Redacción ‘MS’- Oracle y Charles Taylor promovieron la celebración de una jornada tecnológica en la que participaron destacados líderes en la materia procedentes de aseguradoras protagonistas en la industria española. Concretamente, bajo la moderación de Raúl Fernández Villota, director de Desarrollo de Negocio para Iberia de Charles Taylor Insuretech, y con la bienvenida de Jacobo Cadavid, Máster Principal Account Cloud Engineer de Oracle, intervinieron: Javier Marqués, Chief Data Officer y líder del Departamento de Innovación de Generali España; Rosa de Oña, directora de Corredores y Líder en Estrategias de Distribución y Transformación Digital de Zurich España, además de ex presidenta de CIMA; Paloma Doñamayor, jefa de Arquitectura de Frontales & Innovación en Mapfre España IT Digital; Luis Polanco, CIO de Allianz España; y Liliane Díez, directora de Gobierno y Excelencia de Tecnología de AXA España.
En términos generales, la sesión sirvió para poner el foco en la necesidad de profundizar en los procesos de transformación y modernización digital dentro de la industria del seguro, sin olvidar el acompañamiento necesario que se requiere por parte de la cultura corporativa en su conjunto. El desarrollo de la tecnología ha de estar vinculado con los objetivos de negocio, siendo estas áreas cada vez más complementarias a la hora de apostar y acometer los procesos de digitalización. No obstante, el rol de la tecnología se percibe con un enfoque “silencioso”, lo que significa que ésta ha de actuar como facilitador sin implicarle trabas a la estrategia y visión de negocio, que debe asumir siempre el liderazgo para que los procesos de transformación y modernización adquieran un verdadero sentido empresarial. Este enfoque requiere concienciación sobre la necesidad de adoptar nuevos modelos de trabajo que actúen de forma transversal y que sean capaces de integrar a las distintas áreas en favor de alcanzar unos objetivos comunes de negocio.
En lo que se refiere a la Inteligencia Artificial, otro de los focos del debate, los expertos la identificaron como una oportunidad, cuyo éxito y progreso estará condicionado a la gobernanza y calidad del dato.
En definitiva, al abordar las distintas necesidades que rodean al core, el enfoque más demandado es el de modernización en vez del reemplazo total, siempre con el objetivo de ganar agilidad y ofrecerle al mercado las respuestas que requiere en un contexto de cambio rápido y constante.
Conclusiones generales:
-Existe un desafío presupuestario, ya que hoy entre el 60 y el 80% del presupuesto de IT se destina al mantenimiento de sistemas legados y queda poco margen para la innovación.
-Un gran objetivo es que la tecnología se posicione como “IT Silencioso”, es decir, actuar como facilitador, pero permitiendo a Negocio ser el verdadero líder a la hora de establecer la dirección estratégica más adecuada.
-La IA tiene que apreciarse como oportunidad y no como amenaza, de modo que le permita al factor humano enfocarse en tareas de mayor valor para reinventar procesos necesarios. Algunos ejemplos ya presentes en la industria del seguro tienen que ver con la valoración de siniestros, detección de fraude, valoración de imágenes, personalización de la oferta, y acceso rápido a la información más necesaria.
-La implementación del cambio tecnológico tiene que ir acompañada de un cambio cultural que impregne toda la organización y coordine e integre sus distintas áreas dentro de los nuevos procesos y estrategias de trabajo.
-La Modernización Tecnológica tiene como reto ganar agilidad, modularidad y capacidad para integrar nuevas tecnologías como la IA en tiempo real.
Luis Polanco (Allianz España): “La tecnología debe ser un socio silencioso, un habilitador de funcionalidades ágiles que acompaña al negocio sin interferir, que aporta valor sin necesidad de ser el centro del debate”.
El CIO de Allianz España, Luis Polanco, no duda en asegurar que la colaboración entre tecnología y negocio no se rompe por falta de capacidad, sino por el ruido que genera una tecnología no orientada a negocio. “Cuando la tecnología ocupa demasiado espacio en la conversación, cuando se convierte en el protagonista y no en el aliado, la relación entre tecnología y negocio se resiente”, asegura. Por ello, la tecnología debe ser un “socio silencioso, un habilitador de funcionalidades ágiles que acompaña al negocio sin interferir, que aporta valor sin necesidad de ser el centro del debate”. Para evitarlo, el experto explica que en Allianz trabajan con una filosofía muy clara: “IT silencioso: tecnología suficiente, resolutiva, estable y sin protagonismo”. Cuando la tecnología deja de ser un impedimento y se convierte en un aliado, cuando ambos equipos comparten objetivos, lenguaje y métricas, “la colaboración fluye y el foco vuelve donde debe estar: en el cliente y en el impacto real”, asegura Polanco. Allianz avanza ya sobre este modelo, alineando objetivos, lenguaje y métricas entre negocio y tecnología para que la colaboración sea natural y fluya en la dirección correcta. “Nuestro foco es que la tecnología acompañe, acelere y desaparezca cuando debe desaparecer”, matiza el CIO de la compañía.
En lo que se refiere al dilema entre modernizar el core o empezar desde cero, Luis Polanco expresa que: “Si mañana construyéramos una aseguradora desde cero, la decisión sería firme: diseñar un core nuevo y no modernizar uno heredado”. Según explica el portavoz de Allianz, el cliente está orientado a aplicaciones móviles, busca inmediatez y está acostumbrado al tiempo real; por lo tanto, exige una relación diferente con su aseguradora: “Quiere agilidad, transparencia, personalización y un nivel de interacción que solo se consigue con plataformas diseñadas para responder rápido y adaptarse sin restricciones”. De ahí que en Allianz ya no piensen en tecnología como un bloque monolítico, sino que están diseñando una nueva arquitectura modular, cloud-native y lista para escalar. “Estamos trabajando para que nuestros sistemas, productos y ciclos de evolución respondan justo a esa realidad, con una base preparada para la flexibilidad, la mejora continua y el cambio permanente en los modelos de relación con el cliente”.
En materia de Inteligencia Artificial, Luis Polanco asegura que ya está presente en la empresa, “pero solo genera valor cuando se utiliza con un propósito claro”. Según su criterio, adoptarla por tendencia o sin una dirección definida, suele ser contraproducente: “crea fricción interna, alimenta la desconfianza y produce resultados pobres que frenan la adopción”. La IA aporta verdadero impacto cuando se vincula a objetivos de negocio concretos y medibles (mejor experiencia de cliente, menos fricción operativa, mayor capacidad analítica o decisiones más rápidas y precisas), y cuando existe un entendimiento claro del “para qué” y no solo del “cómo”. EL CIO de Allianz asegura que en la compañía ya avanzan en esta dirección: “Estamos formando a nuestras personas, formando equipos, definiendo un uso seguro y responsable de la IA y gestionando los casos de aplicación a través de un Centro de Excelencia que prioriza, mide impacto y asegura que tecnología y negocio progresan alineados”. Polanco concluye que la IA no es tratada como un accesorio experimental, sino como una capacidad estratégica y estructural que están integrando dentro de su estrategia de IT con una clara presencia en su visión de largo plazo.
Javier Marqués (Generali): “Hay que gestionar las expectativas, porque hay mucha diferencia entre la PoC, que es un entorno de laboratorio en condiciones favorables, y el MVP, que tiene que ser 100% “compliant” desde el punto de vista de arquitectura, seguridad y robustez”.
Javier Marqués, Chief Data Officer y líder del Departamento de Innovación de Generali España, detalla cómo llevan a cabo el proceso de selección de aquellos proyectos que llegan a fase de prueba de concepto, así cómo los criterios que utilizan para medir el éxito o fracaso de una PoC. “En el caso de Generali, y en el caso de los proyectos ligados al Dato y a la IA, la selección de los casos que llevamos a prueba de concepto han de tener la doble condición de estar alineados con las prioridades estratégicas de la compañía y tener un business case positivo”. El experto detalla que se escogen los casos que mayor impacto generen, asegurando que se trabaja con las distintas líneas de negocio: “Los casos de Autos y Hogar, por ser las carteras más grandes, son los que mayor impacto generan, pero trabajamos en casos con otras líneas como Empresas, Salud, Vida Riesgo y Vida Ahorro”, matiza y asegura que factores como la facilidad de integración en las herramientas y en los procesos de negocio son tenidos en cuenta a la hora de priorizar. “Empezamos con una PoC para entender la viabilidad del proyecto, y luego pasamos al MVP, para capturar valor lo antes posible”, detalla Marqués, pero matiza que: “Hay que gestionar las expectativas, porque hay mucha diferencia entre la PoC, que es un entorno de laboratorio en condiciones favorables, y el MVP, que tiene que ser 100% “compliant” desde el punto de vista de arquitectura, seguridad y robustez”. Para el Chief Data Officer de Generali España: “Lo que se ve muy sencillo de inmediato en la PoC no lo es en el MVP, que tiene que funcionar en cualquier situación”.
Ante la cuestión de si es posible hablar de open Insurance o seguros embebidos sin modernizar el core, Javier Marqués asegura que es posible, pero es mucho más caro y costoso: “La renovación del core es un sarampión que requiere su esfuerzo y sacrificio, pero la inversión que estamos haciendo con nuestro proyecto Insurance in a Box, para sustituir nuestro core, nos dejará mucho mejor preparados para el futuro”. El líder del departamento de Innovación de Generali España añade que para hacer todo de una forma más ágil y una de las cosas en las que más se nota la modernización es en la capacidad de integración, “y de eso va open Insurance”, afirma.
A la hora de medir el retorno de una solución basad en IA, más allá del ahorro operativo, Javier Maqués explica: “Es verdad que los casos ligados al ahorro operativo o eficiencia son los más sencillos de medir, porque los sistemas nos registran las veces que se repiten las distintas tareas y el tiempo empleado”. No obstante, el experto añade que: “Nosotros hacemos muchos proyectos que buscan el crecimiento del negocio o mejorar la rentabilidad y trabajamos con grupos de control para medir la mejora que estamos introduciendo a través de la IA”. El CDO de Generali España aclara que cada tipo de proyecto (crecimiento, rentabilidad, eficiencia) tiene su método de medición del impacto, pero lo que es común a todos ellos es la medición de su uso. “No hay mejor prueba de que algo aporta valor, que sea utilizado por la mayoría de los usuarios a los que va destinado”, concluye.
Paloma Doñamayor (Mapfre España): “La IA en seguros tiene que mejorar la justicia, no solo la eficiencia, y siempre poniendo el foco en la escalabilidad”
A la hora de abordar las métricas utilizadas para justificar la rentabilidad o el valor generado por TI, Paloma Doñamayor, jefa de Arquitectura de Frontales & Innovación en Mapfre España IT Digital detalla que en la aseguradora ligan cada inversión de TI a métricas de cliente, negocio, riesgo y resiliencia: “Intentamos que nuestras iniciativas tengan una “línea de tiro” a un KPI de negocio para poder medir el impacto de la mejor manera”. La experta explica cómo es el proceso: “Para escoger de forma más adecuada qué métrica utilizamos, definimos el KPI objetivo, baseline y umbral de éxito antes de empezar; revisamos trimestralmente, y seguimos financiando si el KPI mueve la aguja”. Doñamayor afirma que los datos son favorables cuando mejoran el Net Promoter Score (NPS), que mide la lealtad y la satisfacción del cliente (CSAT); el ratio combinado y la resiliencia. “De esta manera, sabemos que el KPI compartido con negocio garantiza que TI sea percibido como realmente es: una inversión y no un gasto”, asegura. Aterrizándolo, la jefa de Arquitectura de Frontales & Innovación de la compañía explica que miden el valor que aporta la tecnología en cuatro vertientes: en primer lugar, con el impacto en el cliente, “es decir, si están contentos, si nos recomiendan, si sus consultas quedan resueltas en el primer contacto o si gestionamos con rapidez el alta de una póliza o un siniestro”. En segundo lugar, tienen en cuenta el impacto en el negocio, “que identificamos cuando generamos mayor conversación digital y más fidelidad, a la vez que eficiencia técnica e impulso de la innovación”. En tercer lugar, los riesgos y cumplimientos: “Debemos garantizar mejores controles para evitar pérdidas, buenas auditorías para reducir incidencias críticas y una capacidad absoluta para explicar cualquier decisión automatizada, velando así por una IA responsable y transparente”. En cuarto lugar, contar con resiliencia operativa, “lo que supone garantizar que todo funciona, que mitigamos las incidencias, que nuestros canales están disponibles y que somos ágiles a la hora de lanzar mejoras visibles para el cliente, propiciando un servicio continuo y que llega antes al mercado”.
Ante la cuestión: qué parte del legado limita más: arquitectura, datos o procesos, Doñamayor no duda en asegurar que: “El mayor freno no es la arquitectura o el código, son los procesos y el dato”. La portavoz de Mapfre explica que la arquitectura se resuelve con inversión y diseño, pero, si el dato está fragmentado y el proceso es antiguo, la modernización no llega al cliente. “Nuestra solución es seguir el modelo P-D-A. Los procesos, con reglas distribuidas en múltiples áreas, han sido rediseñados por journey y decisioning centalizado. Los datos cuentan con múltiples fuentes maestras, cuya calidad puede ser irregular. Para mejorarlo, hemos creado una plataforma de datos unificada, con gobierno de metadatos, Golden Record y data contracts entre dominios. Por último, la arquitectura, donde se pueden encontrar monolitos funcionales o batch nocturnos, tiene como solución la APIficación, arquitecturas de eventos (EDA) y estrangulamiento progresivo del core”. Doñamayor afirma, desde su posición en arquitectura: “Si alineas proceso y dato, la arquitectura se convierte en el acelerador. El dato y el proceso son el cuello de botella; la forma de desbloquearlo es mediante la arquitectura”.
En lo que se refiere a las líneas donde están aplicando IA hoy en día y con qué resultados tangibles, la jefa de Arquitectura de Frontales & Innovación en Mapfre España IT Digital detalla que su regla es sencilla: “Debemos hacernos más rápidos, precisos, justos y humanos”. La experta expone que Mapfre tiene la filosofía de abordar la IA o cualquier avance tecnológico desde la “digitalización responsable”: “Somos la primera empresa del Ibex 35 en contar con un Manifiesto de la IA, que es nuestra hoja de ruta para llevar a cabo esa integración de la tecnología de forma responsable, ética y humanista”. En cuanto a los resultados, Doñamayor afirma que, siempre que se ponga el foco en la escalabilidad, la innovación será una ventaja competitiva. “Nosotros utilizamos la IA para mejorar la productividad en el desarrollo y ciclo de vida del software a través de Copilot, para poder liberar tiempo a lo que sí es diferencial y promover ciclos más cortos y equipos más autónomos”. Añade que también la emplean para la mejora de procesos de pricing, posibilitando una mejor tarificación y una mayor precisión en la selección del riesgo. “De esta forma, observamos que podemos ser más justos con el cliente y más sólidos a la hora de afrontar el riesgo. Asimismo, mediante asistentes inteligentes que ayudan a nuestros agentes, conseguimos acelerar la respuesta al cliente y mejorar la experiencia por ambas partes”. Para finalizar, la portavoz de Mapfre aclara que, a la hora de diseñar una iniciativa con IA, en sus PoC siempre aplican la “Regla 3R”: “Más rápidos, más rigurosos y más responsables”. Si no lo cumple, el proyecto no pasa de piloto. “La IA en seguros tiene que mejorar la justicia, no solo la eficiencia, y siempre poniendo el foco en la escalabilidad”, concluye.
