Sonia Hernández (MAPFRE España): «El «mix» tecnológico y de negocio es algo que siempre me ha acompañado y me ha abierto muchas puertas»

‘Muy Segura’ entrevista a Sonia Hernández, directora de Transformación Digital de MAPFRE España.

¿Cómo fueron los inicios de su andadura profesional? ¿Cuál es el mejor recuerdo que conserva de aquella primera etapa, así como aquel momento que le implicó un mayor reto?

Soy de formación Ingeniero de Telecomunicaciones. Cuando comencé en la carrera, hace aproximadamente 28 años, comprobé que era un entorno muy masculino, pero yo era claramente una persona muy de Ciencias y de Matemáticas.

En cuarto de carrera me surgió la oportunidad de empezar a trabajar y me apetecía mucho. Aun con un esfuerzo importante, quería cambiar el “chip” y adentrarme en el mundo laboral. Entré en una beca en una empresa tecnológica, Hewlett Packard, dentro de la parte comercial y de marketing. Eso me implicó un “choque”, pues estudiando una Ingeniería muy compleja, entraba en un ámbito tecnológico, pero con una visión muy comercial y de desarrollo de negocio.

Era un enfoque completamente diferente al que me hubiera planteado para mi proyección profesional. Y me encantó, quizá también por mi carácter extrovertido. Fue algo completamente nuevo para mí y, sin embargo, me dije: ¿por qué no? Y por ahí comencé a enfocar mi carrera profesional.

Para mí fueron dos años fantásticos donde aprendí muchísimo y salí de la “burbuja” de la Universidad. A partir del cuarto dejé de ir a clases presenciales. Por las mañanas trabajaba y por las tardes conseguía todos mis apuntes para estudiar; curiosamente, me empezó a ir mejor: echaba menos horas, pero la manera de enfocar a partir de entonces mis estudios fue mucho más efectiva. Aprendí muchísimo, compaginé perfectamente mi carrera con mi trabajo y la terminé.

Al salir de HP entré en Oracle, en ese ámbito técnico-comercial, muy orientado al negocio, pero también muy ligado a la tecnología y al conocimiento técnico. Me enfoqué en todo lo que tenía que ver con la gestión comercial de cuentas dentro del ámbito de la tecnología. De allí pasé a Microsoft, donde terminé liderando el equipo que se dedicaba a desarrollo de negocio del Grupo Banco Santander a escala internacional, gestionando un presupuesto altísimo de varios millones de dólares en muchos países con los que teníamos relación comercial. Fue todo un reto.

Creo que ese mix tecnológico y de negocio es algo que me ha acompañado y me ha abierto muchas puertas: ir con una mente abierta, ver cuáles son tus aptitudes, tus capacidades y aprovecharlas al máximo.

¿Cuáles son los principales hitos que ha atravesado en el transcurso de su trayectoria laboral y qué enseñanza le han dejado?

En primer lugar, la decisión que tomé de, habiendo estudiado una carrera tan tecnológica, enfocarme profesionalmente hacia un ámbito muy diferente al que se le presupone a este tipo de perfil. Creo que ha sido, además, algo muy importante para mí. Estar en el ámbito comercial implica ser capaz de vender un producto, por muy complejo que sea y despertar la necesidad en tu cliente. La persona que tenemos delante no siempre es un interlocutor tecnológico; es preciso ser capaz de construir una propuesta de valor con unos mensajes claros, que lleguen al cliente.

Otro de los hitos fue seguir trabajando en esa línea y responsabilizándome de clientes cada vez más relevantes, con presupuestos mucho más grandes, pasando de un enfoque con cuentas nacionales a otro de ámbito internacional… Cuando empiezas a abrirte camino en el mundo del desarrollo de negocio, desarrollas unos skills muy orientados a objetivo. Mi vida se movía por años fiscales, tenía compromisos que alcanzar y planificaba mi año en función de ellos para conseguirlos con éxito. Trabajar en esta dinámica durante 20 años hace que tu cabeza se centre en eso: objetivos y conseguirlos.

Pasé por todas las etapas posibles dentro de esa fase comercial, gestionando todo tipo de cuentas y de todos los tamaños. El siguiente hito fue MAPFRE: di un giró de 180 grados y, viniendo del mundo proveedor, me fui al de cliente. Es una visión distinta, también muy gratificante y de la que he aprendido muchísimo. De nuevo puse el contador a cero. En el ámbito de desarrollo comercial siempre había estado orientada a las entidades financieras, banca y seguros. Tenía el conocimiento, pero muy limitado respecto de la realidad de la empresa. Fue otro mundo, comenzar de nuevo. La experiencia ha sido fantástica durante ya ocho años, con una dinámica de no acomodarme y estar constantemente haciendo cosas nuevas.

Este es mi último hito, que se sigue desarrollando y donde me queda mucho por aprender y mucho por hacer.

¿Puede contarnos cómo ha evolucionado su responsabilidad dentro de MAPFRE España, a lo largo de estos 8 años?

Entro en MAPFRE dentro del área de Tecnología para crear el centro de competencia de Innovación, con el objetivo de ayudar a crear un modelo y estructura para inyectar la innovación en el ADN de MAPFRE,   

Dos años después de mi entrada en Innovación, comenzó a oírse el concepto de transformación digital dentro de las empresas, qué se podía hacer y dónde nos podíamos posicionar como MAPFRE. Se empieza a gestar un modelo de transformación digital, dentro del cual cuentan conmigo para ayudar a crearlo y a ver sus posibilidades en la aseguradora.

Se crea ese modelo, y como parte del mismo surgen las Oficinas de Transformación Digital en los distintos países, una de ellas la de España, que pasé a gestionar. Todo esto ha ido evolucionando muchísimo en los últimos cinco años, tanto en modelo como en estructuras, objetivos y estrategias. Y es en lo que estamos en este momento, haciendo cosas nuevas y definiendo qué es lo que vamos a hacer en los próximos años en términos de la transformación Digital de MAPFRE España.

Poniendo el foco en su posición actual como directora de Transformación Digital de MAPFRE España, ¿cuáles son sus principales retos? ¿De qué manera está afectando la actual pandemia sanitaria? ¿Qué estrategias y acciones están implementando para hacerle frente?

En el área de Transformación Digital, compuesta por varios órganos de gobierno, se define la estrategia de digitalización de MAPFRE, qué retos queremos para ir madurando en el ámbito de la digitalización. Se definen una serie de estrategias, como el desarrollo del Autoservicio: ya no hay una persona entre el cliente y la aseguradora, sino que se trata de un canal digital, desasistido, en el que el cliente, directamente y sin ningún tipo de intermediario, interactúa con la compañía para hacer absolutamente toda la operación (Compra y Servicio).

El Autoservicio va más allá de hacer unos interfaces para interactuar con el cliente, también la operativa y los procesos asociados tienen que adaptarse para un canal que es muy diferente a los tradicionales.

Además de la interacción digital con el cliente, para MAPFRE un pilar esencial y estratégico es su red comercial, y también tenemos que trabajar en su digitalización. Se trata de dotar a la red comercial de una serie de herramientas digitales que son nuevas y que les permiten trabajar de una manera distinta y más efectiva con sus clientes. Eso también entra dentro de nuestra misión.

¿Cómo ha influido todo esto en la situación de pandemia que tenemos? La pandemia nos ha llevado a un confinamiento durante varios meses y a una situación en la que todavía estamos inmersos, donde la realidad es muy diferente a la que había pre-pandemia. Hay mucha gente que sigue teletrabajando en sus casas e interactuando con nosotros de una manera completamente diferente a la que lo hacía antes. La compañía ha tenido que trabajar en posibilitar que, entre nosotros mismos, compañeros y equipos, nos comuniquemos de una manera diferente. También ha tenido que dotarse y formarse en una serie de herramientas e infraestructuras que permitan que este trabajo y este día a día salgan adelante. Todavía hoy la mitad de mi equipo está trabajando desde sus casas mientras que el resto está en forma presencial.

La adaptación de la compañía a esta nueva realidad en un tiempo récord y sin que hubiera una ruptura brusca ha sido encomiable. Tampoco ha sido de un día para otro: ya contábamos con una base tecnológica muy buena, con grandes recursos, que han hecho posible la adaptación a esta situación con una rapidez increíble. En cuanto a la interacción con nuestros clientes, MAPFRE ya llevaba muchos años interactuando con sus clientes a través de los canales digitales, fruto de una anticipación estratégica adecuada.

No todo ha sido teletrabajo e interactuar en remoto con nuestros clientes. Nuestros proveedores también han tenido que prestar una asistencia in situ, incluso interactuando con clientes que se encontraban en una situación de confinamiento, con todas las medidas de seguridad para mitigar el riesgo de contagio.

Nuestros proveedores también han actuado en la dotación de hospitales de campaña; han realizado gestiones en modo video-peritación, para hacer peritaciones de clientes; los centros médicos han tenido que habilitar nuevos servicios relacionados con el post-COVID y la recuperación; nosotros mismos, a través de nuestras apps, hemos tenido que interactuar con nuestros clientes a través de una video-consulta; o los propios clientes nos llamaban a través de este medio porque era la manera en la que podían interactuar con nosotros.

Se han manejado unos volúmenes de operaciones a nivel digital muy elevados. El dato de crecimiento de operaciones de video-consulta, con respecto al año anterior, ha sido de un 1.300%. Se ha dado completamente la vuelta a la forma de interactuar de los clientes con la aseguradora.

¿Qué hoja de ruta tienen marcada para lo que queda de este 2021?

Nuestra hoja de ruta es seguir afianzado toda la estrategia que hemos venido desarrollando a lo largo de todo este tiempo. Y acelerarla. El desarrollo del Autoservicio es un “must”, algo que hemos venido haciendo antes y durante la pandemia, y que vamos a seguir haciendo en el futuro. Es algo estratégico y prioritario. Lo mismo sucede con el proceso de digitalización de nuestra red comercial. Lo que se ha visto es que no vamos a cambiar, sino que íbamos por el buen camino y tenemos que seguir afianzándolo.

A nivel de digitalización y proceso de transformación digital, ¿cómo considera que lo está haciendo el sector?

En venta a través de canales digitales y marketing digital creo que el sector en general está bastante maduro y avanzado. Donde todavía tenemos mucho recorrido por delante es en la parte de la operación con el cliente a través de este tipo de canales.

Considero que la pandemia no nos ha pillado con el paso cambiado y, realmente, el estado de madurez en el que estábamos era muy interesante. Esto no ha sido algo novedoso, sino en lo que ya se llevaba tiempo trabajando, y nos ha permitido seguir manteniendo nuestro negocio y atendiendo a nuestros clientes de la manera en la que ya lo estamos haciendo.

Mejorar, por supuesto que se puede mejorar, sobre todo en el ámbito de adaptar toda la parte de operativa y proceso muy ligados al modelo de negocio tradicional y en el ámbito de operación que comentaba anteriormente. Partimos de una estrategia que creemos adecuada, que se lleva trabajando los últimos años y en la que nos seguiremos afianzando.

Mujer y seguro: ¿cuál es su visión acerca del nivel de visibilidad y posicionamiento que tiene la mujer dentro del sector asegurador?

Mi posición, a lo mejor, es privilegiada: vengo de compañías muy abiertas, multinacionales americanas, donde la presencia de la mujer era prácticamente igualitaria con respecto al hombre. Es una suerte y reconozco que no es la situación de todo el mundo.

En Microsoft, en concreto, estuve diez años y solo tuve mujeres como máximas responsables de la compañía. Para mí, la visión de la mujer siempre ha sido de forma natural la misma que la del hombre. No ha habido techos de cristal. Dentro de las compañías en las que he trabajado he visto a la mujer en lo más alto; y a todos los niveles. He tenido más jefas que jefes.

Me he movido en un entorno en el que, de forma natural, la mujer tenía la posición que le correspondía. Es más, lo que yo considero natural es que el hecho de ser hombre o mujer no sea una variable dentro del contexto profesional; no debería de existir ni plantearse.

En MAPFRE, al entrar hace 8 años, recuerdo reuniones donde la mayoría, al trabajar en un entorno tecnológico, eran hombres. Sin embargo, ahora es curioso ver cómo voy a reuniones donde todas o la mayoría somos mujeres.Tiene  que ser algo natural, no forzado. Ahora mismo, por ejemplo, tengo un equipo en el que solamente hay un chico. Insisto, al final no valoro seleccionar a una persona por ser hombre o mujer; valoro cuáles son sus skills para el puesto que tengo que cubrir: si es hombre, fenomenal; si es mujer, fantástico.

En MAPFRE no he tenido ningún tipo de impedimento ni he visto ningún tipo de techo por ser mujer u hombre. Es cierto que también estoy en un área puntera y novedosa. A lo mejor en otras áreas o departamentos más tradicionales la presencia de la mujer no es tan marcada.

No obstante, y esto en general, por supuesto que a nivel de alta dirección aún falta presencia femenina. Pero poco a poco. Mientras no haya frenos explícitos a que eso pase, de forma natural irá pasando. Mi sensación es que en MAPFRE esos frenos explícitos no los hay; al contrario, se promueve la presencia de la mujer a todos los niveles.

¿Desea lanzar un mensaje a la audiencia de Muy Segura, en gran parte integrada por mujeres profesionales?

No nos pongamos frenos a nosotras mismas. Muchas veces tenemos la sensación de que los frenos existen, pero no son tales. Si uno mismo se conciencia de que está igualmente capacitado que cualquier compañero, sea hombre o mujer, el resto sale de forma natural. Ser hombre o mujer no tiene que ser una variable dentro del contexto profesional en el que nos tenemos que mover.