Javier Sáez, Director of Business Banking Innovation (BBI), MST Holding
Hay una palabra que quienes trabajamos alrededor de la banca y los seguros pronunciamos tantas veces que probablemente hemos dejado de pensar en lo que realmente significa: riesgo. Riesgo de crédito, operacional, de mercado, reputacional, regulatorio, tecnológico, climático. Hemos construido modelos extraordinariamente sofisticados para identificarlo, medirlo, anticiparlo y reducirlo, y tiene todo el sentido. Una parte esencial de nuestro trabajo consiste precisamente en conseguir que personas y empresas puedan desenvolverse con mayor tranquilidad en un mundo que nunca termina de ser completamente previsible. Sin embargo, existe una contradicción sobre la que merece la pena detenerse: ¿qué ocurre cuando nuestra obsesión por reducir el riesgo empieza a convertirse, ella misma, en un riesgo?
Bancos y aseguradoras necesitan prudencia, solvencia, regulación, controles y procedimientos rigurosos. No podría ser de otra manera cuando gestionamos dinero, patrimonio, protección y expectativas de millones de personas. La dificultad aparece cuando trasladamos esa misma necesidad de control a cada decisión, cada proyecto y cada idea. Una iniciativa necesita cinco validaciones, una prueba piloto se prolonga durante meses, una decisión asciende y desciende por la organización buscando una seguridad que nunca termina de llegar y una propuesta diferente comienza analizándose por todo aquello que podría salir mal antes incluso de preguntarnos qué podría aportar. Nadie ha decidido dejar de innovar. Es algo mucho más silencioso: vamos construyendo organizaciones en las que, en determinados momentos, resulta más cómodo mantener lo conocido que defender lo nuevo. Equivocarse haciendo algo deja huella; equivocarse por no haberlo intentado casi nunca aparece en ningún informe. Sabemos calcular bastante bien el coste de equivocarnos. Lo que seguimos calculando sorprendentemente mal es el coste de no intentarlo.
Podemos estimar cuánto perderíamos si una inversión fracasa o qué impacto tendría un proyecto que no funciona. Lo que resulta mucho más difícil introducir en una hoja de cálculo es cuánto nos costará dentro de cinco años haber mantenido exactamente aquello que hoy funciona. Que algo funcione hoy no significa que esté preparado para mañana. Por eso, junto al habitual «¿qué podemos perder si hacemos esto?», convendría incorporar otras dos preguntas: «¿qué podemos ganar si funciona?» y, especialmente, «¿qué podemos perder si no hacemos nada?». Un banco puede mantener un modelo porque continúa siendo rentable, una aseguradora puede decidir no transformar un proceso porque sus resultados siguen siendo razonables y una compañía puede posponer una inversión esperando un momento más adecuado. Todo parece prudente hasta que descubrimos que, mientras esperábamos, el cliente cambió, apareció otro competidor, la tecnología avanzó o aquello que considerábamos una ventaja dejó de serlo.
«Sabemos calcular bastante bien el coste de equivocarnos. Lo que seguimos calculando sorprendentemente mal es el coste de no intentarlo».
Lo interesante es que esta forma de comportarnos no pertenece exclusivamente a las grandes organizaciones. Fuera de los comités, presupuestos y planes estratégicos hacemos algo extraordinariamente parecido. Ahorramos, contratamos seguros, diversificamos nuestro patrimonio, compramos una vivienda o pensamos en nuestra jubilación persiguiendo, en realidad, algo mucho más sencillo que cualquier producto financiero: tranquilidad. Probablemente sea uno de los productos más importantes que banca y seguros han ofrecido siempre, aunque nunca haya figurado con ese nombre en ningún catálogo. Nadie quiere una hipoteca por el placer de tenerla; quiere una casa. Nadie contrata un seguro de vida porque le entusiasmen sus coberturas; quiere saber que las personas que quiere estarán protegidas. Nadie ahorra durante décadas para contemplar una cifra en una aplicación; lo hace porque desea conservar su independencia. Un empresario tampoco solicita financiación porque quiera endeudarse, sino porque detrás de ese dinero existe una contratación, una expansión, un proyecto o una oportunidad. Los productos financieros son instrumentos. Lo verdaderamente importante es la vida que permiten construir detrás de ellos.
Es ahí donde nuestra forma de entender la seguridad merece ser revisada. Durante demasiado tiempo hemos asociado tranquilidad con ausencia de riesgo, cuando son conceptos distintos. La seguridad absoluta no existe. Podemos analizar escenarios, diversificar, asegurar, provisionar y protegernos, pero siempre habrá una parte de lo que viene que permanecerá fuera de nuestro control. Intentar eliminar completamente esa incertidumbre puede conducirnos a una paradoja peligrosa: proteger tanto aquello que tenemos que terminemos renunciando a aquello que podríamos llegar a tener. La tranquilidad adquiere entonces otro significado: no debería servirnos para dejar de asumir riesgos, sino para asumir con mayor criterio aquellos que merece la pena correr.
Esta mirada modifica también el papel de banca y seguros. Una buena aseguradora no se limita a indemnizar cuando algo sale mal; proporciona la protección necesaria para que personas y empresas puedan continuar tomando decisiones. Una buena entidad financiera no se limita a custodiar dinero o conceder crédito; contribuye a convertir ese dinero en proyectos, patrimonio, crecimiento y oportunidades. Del mismo modo, una buena gestión financiera no promete que nada malo ocurrirá, sino que construye una posición suficientemente sólida para responder cuando aparezca lo inesperado. Visto así, banca y seguros no venden realmente ausencia de riesgo, sino capacidad para convivir con él. Proteger bien a alguien no significa impedir que asuma riesgos; significa ayudarle a distinguir cuáles son innecesarios, cuáles puede transferir y cuáles tienen sentido dentro de aquello que quiere construir.
«Banca y seguros no venden realmente ausencia de riesgo, sino capacidad para convivir con él».
La misma lógica debería trasladarse a nuestra manera de dirigir. Un buen directivo no es aquel que consigue que nunca se cometan errores. Una organización en la que nadie se equivoca puede ser también una organización en la que cada vez menos personas se atreven a decidir. Liderar exige crear espacios donde sea posible probar, aprender y rectificar sin poner en peligro aquello que realmente debe protegerse. Hay riesgos que una entidad financiera jamás debería asumir y otros que forman parte inevitable de evolucionar. La dificultad del liderazgo no está en eliminar el riesgo, sino en saber qué merece ser protegido y qué necesita ser transformado. En esa frontera se separan también prudencia y miedo: la prudencia analiza el riesgo para decidir; el miedo continúa analizándolo esperando encontrar un momento en el que decidir deje de producir incertidumbre.
Esa espera también nos resulta familiar fuera del trabajo. Aplazamos proyectos, inversiones, conversaciones o cambios porque todavía no estamos seguros. Queremos más información, alguna señal adicional o una garantía que termine de despejar las dudas. Entretanto, el tiempo continúa avanzando y termina tomando por nosotros algunas de las decisiones que no quisimos tomar. No decidir también es decidir. Y no arriesgar también tiene un riesgo. Comprenderlo no significa convertir la imprudencia en una virtud. Significa aceptar que detrás de prácticamente todo aquello que merece la pena construir existe alguna forma de incertidumbre. La innovación la tiene, emprender la tiene, invertir la tiene, cambiar la tiene, crecer la tiene e incluso confiar en alguien la tiene. Vivir completamente protegidos frente a cualquier posibilidad de pérdida implicaría también protegernos frente a muchas posibilidades de ganar.
Banca y seguros tienen ante sí una responsabilidad mucho más interesante que limitarse a proteger a personas y empresas frente a aquello que puede salir mal: proporcionarles la solidez necesaria para intentar aquello que puede salir bien. Información para decidir, herramientas para anticiparse, protección para resistir y acompañamiento cuando la realidad no responda exactamente a lo previsto. La verdadera tranquilidad no consiste en pensar que nada malo puede ocurrir, sino en saber que, si ocurre, tendremos recursos, criterio y capacidad para afrontarlo y continuar avanzando. Sirve para una póliza, para una inversión, para una empresa y también para muchas de las decisiones importantes que tomamos a lo largo de nuestra vida.
«La verdadera tranquilidad no consiste en pensar que nada malo puede ocurrir, sino en saber que, si ocurre, tendremos recursos, criterio y capacidad para afrontarlo y continuar avanzando».
Hay riesgos que vemos venir y otros que aprendemos a identificar porque alguien nos ayuda a medirlos. Pero existe uno especialmente silencioso, difícil de reflejar en cualquier modelo y capaz de pasar años inadvertido: el de sentirnos tan cómodos con aquello que hemos conseguido que terminemos utilizándolo como argumento para no descubrir aquello que todavía podríamos conseguir. De vez en cuando, además de preguntarnos cuánto podemos perder dando el siguiente paso, convendría hacernos una pregunta bastante más incómoda: qué podemos terminar perdiendo si nunca llegamos a darlo.
Porque sentirse seguro es importante. Proteger lo que hemos construido también. Pero ninguna de las dos cosas debería convertirse en la razón por la que dejemos de construir lo que todavía está por venir.
