Laura Duque (Mutualidad): «Me siento realizada cuando me involucro en servir a la organización promoviendo la cultura del cumplimiento»

‘Muy Segura’ entrevista a Laura Duque, Subdirectora General de Cumplimiento y Desarrollo Inorgánico en Mutualidad.

¿Cómo fueron sus inicios profesionales? ¿Qué enseñanzas diría que se llevó de sus primeros pasos?

Empecé mi carrera en el año 2000 en la Dirección General de Seguros y Fondos de Pensiones, tras aprobar la oposición al cuerpo de Inspectores de Seguros del Estado. Mi primer destino fue dirigir un equipo formado por siete mujeres con mucha más experiencia que yo.

Fue una situación exigente desde el principio. Tenía la responsabilidad formal, pero no el conocimiento acumulado del equipo. Eso te obliga a elegir rápido qué tipo de liderazgo quieres ejercer: apoyarte en la jerarquía o construir credibilidad. En mi caso, aprendí que, si escuchas de verdad y das espacio al talento que tienes alrededor, el equipo responde.

Trabajábamos en analizar planes de negocio de aseguradoras en proceso de creación, operaciones corporativas, las bases técnicas que sustentan algunos productos aseguradores y que por algún motivo deben revisarse por la DGSFP, su publicidad… en un momento en el que el sector ya mostraba una complejidad importante. Pero más allá de lo técnico, lo que me marcó fue entender que liderar no es tener todas las respuestas, sino saber hacer las preguntas adecuadas y rodearte de gente mejor que tú en muchas cosas.

Aquel puesto me permitió conocer peculiaridades del sector asegurador español de gran especialización como los seguros agrarios combinados y el seguro de crédito por cuenta del Estado. Además, pronto empecé a colaborar con el equipo internacional de la DGSFP siendo miembro de algún grupo de CEIOPS (el precursor de EIOPA). Esa actividad de colaboración dentro y fuera de la DGSFP fue muy enriquecedora.

¿Qué hitos han acontecido para usted, hasta la fecha, en el transcurso de su recorrido laboral? ¿Por qué han tenido un significado especial?

Si tuviera que elegir, no hablaría tanto de hitos como de momentos en los que tuve que tomar decisiones que me sacaban de mi zona de confort.

Uno de ellos fue mi nombramiento como Subdirectora General en la DGSFP, en un contexto complicado y plena transformación: la implementación de la que entonces era la recién aprobada Ley de distribución de seguros, y acompañar los procesos corporativos del sector que estaba en ebullición entre 2007 y 2013 (alianzas de banca-seguros, sucursalizaciones, una desmutualización y los impactos de la crisis financiera de 2008). Recuerdo especialmente situaciones en las que teníamos que analizar operaciones relevantes bajo presión de plazos, sabiendo que cualquier decisión podía tener impacto en la estabilidad de las entidades o en la protección del asegurado. Fue una etapa de mucha presión, en la que aprendí que la regulación no es solo técnica, también es gestión de incertidumbre y de intereses distintos. En alguna ocasión tuvimos que posicionarnos sobre operaciones donde no había precedentes claros, y optar por una interpretación más conservadora aunque ralentizara el proceso, priorizando la protección del asegurado.

Más adelante, mi paso a Deloitte Legal fue otro punto de inflexión. Venía del sector público y pensaba que entendía bien a las empresas… pero no es lo mismo analizarlas desde fuera que vivir sus decisiones desde dentro, ayudarles en sus retos. Ahí te enfrentas a realidades como tener que recomendar una estrategia regulatoria sabiendo que tiene implicaciones directas en el negocio del cliente, en sus tiempos y en sus costes. También entendí cómo funciona el despacho de una Big Four por dentro, la perspectiva de los clientes, y la presión de la cuenta de resultados. Fue una etapa muy intensa, a veces incómoda, pero imprescindible para completar mi visión.

Y finalmente, el salto a Mutualidad ha sido el cambio más transformador, porque implica asumir responsabilidad directa sobre decisiones que impactan en el negocio y en las personas, no solo analizarlas o acompañarlas.

¿Cuándo y por qué decide vincularse con Mutualidad?

A mediados de 2017 me di cuenta de algo incómodo: después de años en supervisión, regulación y asesoramiento regulatorio, en realidad no entendía del todo cómo se vive una aseguradora desde dentro. Sabía cómo debía funcionar… pero no cómo funciona cuando hay presión comercial, incidencias de mutualistas o decisiones que no tienen una única respuesta correcta.

El primer reto fue construir prácticamente desde cero la función de compliance. Y ahí aprendí una lección importante: el cumplimiento no puede ser un freno si quieres que el negocio te escuche; tiene que ser una herramienta de gestión de riesgos que ayude a tomar mejores decisiones, incluso cuando son incómodas.

Ha habido momentos difíciles, especialmente cuando hemos tenido que  lograr crecimiento con nuestros estándares de compliance o gestionar incidencias que afectan directamente a mutualistas. Ahí es donde realmente se prueba el modelo de liderazgo del que tanto hablamos: menos discurso y más decisiones concretas.

Lo que más valoro de estos años es haber pasado de una visión “externa” del sector a entender su complejidad real. Y también haber comprobado que construir equipos que funcionen bien no va de jerarquía, sino de generar confianza suficiente para que la gente diga lo que no funciona.

Me atrajo de Mutualidad no solo el tamaño o los resultados, sino algo menos evidente: un modelo de gestión donde la cercanía, la sencillez y la ausencia de ánimo de lucro no estaban reñidas con la ambición. Eso no es tan frecuente como parece.

¿Cómo han evolucionado sus funciones durante estos casi nueve años en la entidad?

La evolución ha sido paralela al crecimiento de Mutualidad. Hemos pasado de una entidad a un grupo, y eso cambia completamente la escala y la complejidad. El equipo de cumplimiento ha crecido acompañando el crecimiento del grupo, primero con el nacimiento en 2020 de Avanza Previsión, nuestra filial aseguradora, y ahora, en 2026, con la puesta en funcionamiento de nuestra agencia exclusiva, Privilegia.

En compliance, el reto ha sido dejar de ser una función percibida como controladora para convertirse en una función que acompaña decisiones estratégicas sin renunciar al rigor. No siempre es fácil, y por ello me siento realizada cuando me involucro en servir a la organización promoviendo la cultura del cumplimiento, para que todas las áreas practiquen de forma espontánea esa cultura sin ninguna tensión y forma genuina.

Además, recientemente he asumido el ámbito de desarrollo inorgánico, ya sea en lo relativo a la actividad aseguradora, ya sea con el objetivo de contribuir a crear un ecosistema de servicios de cuidados para el mundo senior, con el que queremos dar respuesta a esa necesidad tan importante de nuestra sociedad. Es un terreno distinto, donde las decisiones son menos recurrentes y más estratégicas, y donde la incertidumbre es mayor. Me resulta especialmente interesante porque combina análisis, visión a largo plazo y capacidad de ejecución.

Desde su posición, en un momento como el actual: ¿cuáles son sus funciones clave? ¿Qué retos estratégicos tiene planteados para este año? ¿Y en el medio plazo?

Contribuir a hacer realidad nuestro ambicioso plan desde la Subdirección General de Cumplimiento y Crecimiento Inorgánico supone liderar la Función de verificación del cumplimiento (FVC) del grupo, acompañando retos como la incorporación de la IA en nuestros procesos, el lanzamiento de nuevos productos o la apertura de nuevos colectivos de mutualistas con una nueva estrategia de distribución. A medida que Mutualidad avance en este plan tan transformador, la FVC tiene que ir adaptándose al nuevo modelo de negocio.

Pero hay un reto que me parece especialmente relevante y menos visible: la gestión de incidencias, quejas y reclamaciones. Ahí es donde realmente se pone a prueba la organización. Decimos que el mutualista es el centro, pero eso se demuestra en los momentos difíciles. Transformar una reclamación en una experiencia razonable —o incluso positiva— exige procesos, pero también criterio y empatía. Y eso no se consigue solo con normativa. Tampoco es algo que se logre ni fácil ni rápidamente, y por ello es un objetivo que no solo acometeremos este año.

Liderar las estrategias de desarrollo inorgánico en Mutualidad es también un reto que afronto con entusiasmo, responsabilidad y foco en la ambición con que hemos definido nuestro plan. Ya sea a través de operaciones corporativas en sentido más estricto, o bien con alianzas contractuales, queremos expandir tanto nuestra actividad aseguradora como los servicios que prestamos a nuestros mutualistas. Sabemos que estamos al principio de un largo camino que es ilusionante.

Haciendo un guiño a nuestra publicación: ¿Qué visión y experiencia posee acerca del rol que desempeña la mujer en la industria aseguradora y sobre su nivel de posicionamiento?

La evolución en los últimos 25 años ha sido clara, pero no homogénea. Cuando yo empecé, en muchos entornos era la única mujer en ciertos niveles de decisión. Hoy eso ha cambiado, y hay mucho más talento femenino en posiciones directivas. Pero todavía hay áreas —especialmente las más ligadas a negocio— donde la presencia sigue siendo menor.

Creo que el siguiente paso no es solo aumentar la representación, sino garantizar que ese talento tenga recorrido real hacia posiciones de máxima responsabilidad, como CEOs o Directoras Generales.

A veces el problema no es solo de acceso, sino de permanencia: hay talento que llega, pero no siempre encuentra las condiciones para desarrollarse en el largo plazo. También es importante evitar enfoques simplistas. No se trata solo de “abrir puertas”, sino de generar entornos donde las carreras profesionales puedan desarrollarse sin tener que elegir constantemente entre opciones que en teoría deberían ser compatibles.

Siempre me ha gustado una idea que escuché hace años a Pilar Gonzáles de Frutos: aspirar a un escenario de “talento sin género”. Todavía no estamos ahí, pero es una buena referencia.

¿Desea lanzar un mensaje a la mujer profesional que desarrolla su actividad en el mercado del seguro, desde diferentes puestos y responsabilidades, y que constituye una parte destacada de la audiencia de Muy Segura?

Si miro atrás, hay una constante en mi trayectoria: aceptar oportunidades que no estaban en el plan inicial. No todas han sido cómodas, ni todas han sido evidentes en términos de beneficio inmediato. Pero en casi todas he aprendido algo relevante.

Mi recomendación sería no descartar retos solo porque no encajan perfectamente con una planificación previa. Muchas veces el crecimiento profesional viene precisamente de esos movimientos menos evidentes.

¿Quiere añadir algún comentario, reflexión o valoración adicional?

Con el tiempo he ido entendiendo que las trayectorias profesionales no son lineales, aunque luego las contemos así. La diferencia no está en evitar decisiones difíciles, sino en asumirlas y aprender lo suficiente de ellas como para equivocarte mejor la siguiente vez. Y rodearte de equipos que te ayuden a hacerlo.