Francisco Lara (Pelayo): «Tenemos que seguir avanzando, basándonos en dos pilares: la transformación digital y la transformación cultural»

‘Muy Segura’ entrevista a Francisco Lara Martín, presidente de Grupo Pelayo.

¿Qué significa para usted su reciente nombramiento como presidente de Grupo Pelayo?

Llevo 23 años en el Grupo ocupando diferentes posiciones. Después de una trayectoria larga alcanzar la presidencia es una culminación a la carrera profesional que he seguido en Pelayo. Para mí es un motivo de orgullo y de alegría.

Supone una gran responsabilidad a la hora de marcar las directrices que tiene que seguir el Grupo en adelante. Además, por lo que implica suceder a José Boada, la persona que me ha precedido en el cargo de la presidencia. Nos ha dejado a todos los que trabajamos en Pelayo un legado enorme y el compromiso de dar continuidad a todo lo que se ha construido bajo su presidencia.

Afrontamos estos cambios con confianza y tranquilidad. El proceso de sucesión ha sido bien planificado, se ha abordado con el tiempo y la previsión necesaria. Esto nos ha dado la continuidad en la gestión y la estabilidad que necesitamos para seguir adelante y para continuar impulsando los proyectos que tenemos en marcha.

«Alcanzar la posición de la presidencia es una culminación a la carrera profesional que he seguido en Pelayo. Para mí es un motivo de orgullo y de alegría».

¿Puede contarnos cómo ha sido su trayectoria dentro de la compañía? ¿De qué manera han ido evolucionando sus responsabilidades? ¿Qué retos destacaría durante todo este tiempo?

La trayectoria es larga. Me incorporé con 31 años y he ido desempeñando diferentes posiciones. Comencé en el área de Auditoría, ocupando la dirección de Auditoría Interna del Grupo. Al poco tiempo, tras dos o tres años, pasé a la dirección general de una de las compañías que entonces formaban parte del mismo, Munat Seguros, una segunda marca de No Vida, en la que permanecí un período de siete años,

Durante ese tiempo, saneamos el negocio, alcanzamos unos niveles de rentabilidad bastante razonables y le dimos un impulso muy relevante al volumen y al crecimiento de la facturación. Fuimos capaces de poner en marcha canales de distribución nuevos, tanto en Munat como en el Grupo.

Los principales desafíos me los encontré precisamente en Munat, tanto por la situación de partida, como por el menor nivel de experiencia y conocimiento que yo tenía en aquel entonces del negocio asegurador. Los retos más exigentes, pero que después nos dieron más satisfacción al equipo que formábamos parte de la compañía, sucedieron durante esos años tan enriquecedores, en los que aportamos valor dentro del Grupo.

A partir de ahí, cuando se alcanzaron los objetivos que había planteado, tomamos la decisión de fusionar Munat con Pelayo. Teníamos dos marcas de compañía de Seguros No Vida, y llegó un momento en el que no tenía el sentido de negocio al que respondía en un principio.

«Los retos más exigentes, pero que después nos dieron más satisfacción al equipo que formábamos parte de Munat, sucedieron durante esos años tan enriquecedores, en los que aportamos valor dentro del Grupo».

Tras la fusión, regreso a Pelayo, en un primer momento como subdirector general Corporativo, encargándome de toda la parte de gestión de inversiones y de las relaciones corporativas dentro del Grupo. El siguiente escalón fue ocupar la dirección general de Pelayo, hace tres años y medio. También me incorporé al Consejo, como Consejero Ejecutivo. Esa ha sido mi responsabilidad previa a ocupar la presidencia del Consejo.

En todos esos pasos, de un modo u otro, mi dependencia fue de José Boada, mi trayectoria ha ido muy de su mano. En todo el período de transición que hemos acometido en la presidencia, el hecho de que yo haya tenido una trayectoria de trabajo junto a José durante tanto tiempo, lo ha hecho todo mucho más sencillo y más fluido.

«En todos esos pasos, de un modo u otro, mi dependencia fue de José Boada, mi trayectoria ha ido muy de su mano».

De cara a este 2021, ¿cuáles son los objetivos prioritarios que se plantea para Pelayo?

Lo primero es enmarcar la situación en la que nos encontramos en el ejercicio 2021: estamos en un momento condicionado por la situación de pandemia sanitaria, con todas las consecuencias y el impacto que está teniendo a nivel económico. Esto nos está marcando y nos va a marcar mucho este año, incluso la previsible recuperación que debería producirse a partir de los últimos meses de 2021 o primeros de 2022, donde todos esperamos que la vacunación más extensiva nos permita recuperar una cierta normalidad.

En ese contexto, muchos de nuestros esfuerzos se están centrando ahora mismo en facilitar a nuestros clientes, a nuestros mutualistas, la renovación y la contratación de los seguros que tienen con nosotros; incluso las nuevas contrataciones. En ese sentido, la verdad es que hemos trabajado mucho, por un lado, en dar todas las facilidades y todas las alternativas posibles para fraccionar los pagos y para facilitar diferentes modelos de pago y de cobro con los clientes. En la situación en la que nos encontramos, estamos percibiendo que hay segmentos amplios de nuestros clientes, a nivel particular, pero también autónomos y Pymes, que se están resintiendo de forma importante del contexto económico.

Por otro lado, estamos trabajando en hacer un traslado a nuestros precios, de la forma más segmentada y más personalizada posible, de la menor incidencia en términos de siniestralidad que se ha producido en algunos ramos, como ha sido en el caso de automóviles. Hemos intentado ser muy ágiles y muy elásticos a la hora de intentar adecuar al máximo el precio a la siniestralidad y al comportamiento siniestral.

Además, hemos hecho más amplios y más extensos todos los descuentos que tenemos sobre nuestros productos, que están muy ligados a la diversificación en la cartera de seguros que tenemos con nuestros clientes. A medida que nuestros mutualistas contratan más seguros con nosotros, los integramos a través de una herramienta, que denominamos la Cuenta de Seguros Pelayo; a partir de ella, fraccionamos los pagos mensualmente para todos aquellos que nos lo solicitan. También generamos descuentos adicionales y acumulativos en las pólizas que ya están en la cartera para, en la medida de lo posible, intentar mantener y seguir fidelizando a nuestros clientes.

«Muchos de nuestros esfuerzos se están centrando ahora mismo en facilitar a nuestros clientes, a nuestros mutualistas, la renovación y la contratación de los seguros que tienen con nosotros; incluso las nuevas contrataciones».

Esto en lo que respecta a las medidas más tácticas y más operativas con las que estamos afrontando este 2021. Dentro de eso, lo que pretendemos es seguir manteniendo los principales objetivos de negocio, tanto en el corto como en el medio plazo. Estamos inmersos en una política de mantenimiento y de mejora de los márgenes de nuestros productos y, a pesar del contexto y del entorno, pretendemos seguir trabajando en esa línea.

Tenemos mucho foco en todo lo que tiene que ver con fidelizar a nuestros mejores clientes. Para eso, tenemos dos palancas fundamentales en las que estamos poniendo mucha intensidad. Por un lado, seguir ampliando la diversificación en nuestra oferta de productos y servicios. Y, por el otro, seguir avanzando en la omnicanalidad: tener un modelo de relación omnicanal, a través de todos los canales, con nuestra base de clientes.

Dentro de las especiales circunstancias en las que nos encontramos, estas líneas son las que marcan lo que va a ser la evolución de este 2021, del que todavía nos quedan bastantes meses, y con un nivel de incertidumbre muy alto. En la medida en que vayamos recuperando una cierta normalidad, está claro que el escenario va a ir cambiando.

«Queremos seguir ampliando la diversificación en nuestra oferta de productos y servicios; y avanzar en la omnicanalidad: tener un modelo de relación, a través de todos los canales, con nuestra base de clientes».

La implantación del modelo de omnicanalidad que menciona en su respuesta anterior, figura como una de las principales líneas de actuación de Pelayo. ¿Nos puede avanzar cuáles serán los próximos pasos del Grupo para el desarrollo de este modelo?

La omnicanalidad para nosotros es un proceso muy continuo. Ya lo hemos empezado a abordar hace tiempo, y va a seguir teniendo etapas en los próximos años. Pretendemos que nuestros clientes tengan la misma experiencia de cliente, independientemente del canal por el que decidan dirigirse a nosotros en cada momento. Al final, de lo que se trata es de que tengamos una oferta y un servicio que sea omnicanal y que sea perfectamente homogéneo en los diferentes canales.

Hay una etapa inicial muy clara, y es todo lo que tiene que ver con aquellos canales que denominamos propios: nuestras oficinas propias, nuestro sistema telefónico, nuestra web, las oficinas que tenemos con nuestros agentes… En definitiva, en aquellos donde estamos en condiciones de construir unos canales homogéneos. A lo que aspiramos a través de los diferentes pasos que estamos dando es a que esa experiencia y esa interacción del cliente a través de esos canales, sea igual de satisfactoria y con una carga digital cada vez mayor.

Hablamos de una carga digital cada vez mayor porque nuestro empeño es intentar personalizar y segmentar esa oferta y esa experiencia lo máximo posible, dentro del diálogo continuo y fluido que pretendemos tener con cada uno de nuestros clientes. Con un millón de clientes, la única forma de hacer eso es con una base tecnológica muy potente.

Por otro lado, hay otro tema que para nosotros es fundamental, pues lo es para seguir mejorando el servicio: queremos tener una trazabilidad perfecta y transparente de cada uno de nuestros clientes a través de cada uno de nuestros canales. Si tenemos esa trazabilidad, seremos capaces de intentar anticiparnos a lo que cada cliente necesita y a lo que cada cliente nos pide. Esa es la forma en la que podemos optimizar la calidad percibida de los clientes, que es lo que sabemos que a medio y largo plazo nos va a permitir seguir avanzando en nuestros objetivos de negocio.

«A lo que aspiramos a través de los diferentes pasos que estamos dando, es a que esa experiencia y esa interacción del cliente a través de esos canales, sea igual de satisfactoria y con una carga digital cada vez mayor».

Efectivamente, un aspecto muy importante que destaca es el valor de la digitalización…

Es algo imprescindible, tanto en el sector asegurador como a nivel general. Estamos en un proceso de cambio acelerado. Los mercados cada día son más competitivos y, sobre todo, en las demandas de los clientes cada vez hay un mayor nivel de exigencia, unido a una importante transformación. Efectivamente, la única forma de estar en condiciones de dar una respuesta adecuada, de calidad, bien dirigida y, además, eficiente, es a través de un soporte digital adecuado.

En ese sentido, para nosotros la transformación digital en la que estamos ahora mismo embarcados, y en la que ya llevamos años, es un proceso continuo en el que nunca vamos a terminar, y constituye uno de los pilares fundamentales dentro del camino o ruta estratégica que tenemos planteada para los próximos años.

«La única forma de estar en condiciones de dar una respuesta adecuada, de calidad, bien dirigida y, además, eficiente, es a través de un soporte digital adecuado».

Recientemente se ha publicado un estudio que posiciona a Pelayo entre las firmas con mejor experiencia de cliente cuando se trata de prestar un servicio, junto a Mutua Madrileña y a Mapfre (según los análisis elaborados por un grupo de especialistas convocado por el Instituto Coordenadas de Gobernanza y Economía Aplicada). ¿Qué significa este reconocimiento para Pelayo y cómo seguirá avanzando el Grupo en esta línea?

Para nosotros, el hecho de que en este Estudio independiente se nos reconozca entre las tres compañías con mejor experiencia de cliente, significa un respaldo muy importante. Siempre decimos que en la competencia en el mercado no somos líderes en tamaño, tampoco nuestro modelo de negocio apunta a ser los más baratos (aquellos que pretenden tener una oferta más barata o low cost). El nicho que vemos en el mercado, y donde creemos que nos tenemos que diferenciar, es aspirar a ser una compañía líder en calidad percibida.

Tener este reconocimiento en la línea en la que estamos trabajando, para nosotros es algo muy importante. No obstante, tenemos que seguir trabajando, el mercado es muy dinámico, la competencia también lo es, y nosotros tenemos que continuar avanzando, basándonos en dos pilares: la transformación digital y la transformación cultural. Esta última es una transformación interna que estamos acometiendo y a través de la cual perseguimos que el conjunto de nuestros empleados, en todos los equipos, cada vez sean más ágiles, más proactivos, tengan un mayor nivel de autonomía en la decisión de la puesta en marcha de los temas, etc.

Conseguir avanzar en tener esa compañía más dinámica y de ejecución, junto con esa transformación digital, es lo que entendemos que cada vez nos va a ir posicionando mejor de cara a seguir innovando y a alcanzar este objetivo que tenemos de que la experiencia de nuestros clientes y la calidad de servicio que perciban, esté siempre entre las mejores que pueda haber en el mercado.

«Tenemos que seguir avanzando, basándonos en dos pilares: la transformación digital y la transformación cultural».

Además, recientemente han sido seleccionados, en el puesto número 14, como una de las mejores empresas para trabajar en nuestro país, según Great Place to Work. ¿Qué significado tiene este reconocimiento para la compañía?

Para nosotros es un tema muy fundamental. Estamos acometiendo planes y transformaciones muy relevantes en la compañía. En cualquier organización humana, los cambios y las transformaciones pueden ser perturbadores; por eso, es importante conseguir que todos y cada uno de los empleados se suban a ese barco. El hecho de que nosotros, habiendo decidido acometer esa transformación de forma firme, en una encuesta como Great Place to Work, de clima laboral, ocupemos el puesto 14 entre las compañías que se encuentran entre los mejores sitios para trabajar, es un tema muy relevante. Significa que por parte de nuestros empleados hay un respaldo al camino que hemos decidido emprender.

El respaldo de los empleados es absolutamente fundamental, y más en un caso como el nuestro, que somos una mutua; son uno de nuestros grupos de interés fundamentales. Para nosotros es muy importante que las cosas que estamos haciendo y que el camino que hemos marcado cuente con ese compromiso por parte de la plantilla.

«El respaldo de los empleados es absolutamente fundamental, y más en un caso como el nuestro, que somos una mutua; son uno de nuestros grupos de interés fundamentales».

A través del Reto Pelayo Vida, cinco mujeres que han superado un cáncer se enfrentan a un reto o desafío deportivo muy exigente. ¿Por qué nace este proyecto y qué les lleva a apostar por él?

El Reto surgió hace unos años. Se organiza anualmente y un grupo de cinco mujeres que han padecido y superado un cáncer, afrontan un desafío que, desde el punto de vista deportivo, físico e incluso psicológico, es muy exigente. Ha habido una subida al Kilimanjaro, una travesía por los hielos del Polo Norte, una travesía atlántica, etc. Todos ellos temas muy desafiantes.

Surge como una propuesta que recibimos por parte de Eric Frattini, que tiene un proyecto, casi de carácter personal, que le surge por una situación que ha vivido en su entorno íntimo. No le costó nada convencernos, porque en seguida vimos que muchos de los valores y de la cultura que tenemos en la empresa, y que queremos seguir teniendo, se identificaban perfectamente con los temas que se querían recoger en este reto.

Al final son cinco mujeres que han demostrado una capacidad de resistencia, de superación, y no por superar un cáncer, sino por hacerlo de manera que están en condiciones de afrontar un reto muy exigente. Ahora mismo estamos enormemente satisfechos, la acogida es cada vez mayor, cada vez tenemos más mujeres que todos los años tratan de participar en el reto, no solo españolas, sino también de fuera de nuestro país.

Dentro de todas las iniciativas que encajamos en el ámbito de la RSC, esta, probablemente, es a la que le tenemos más cariño. Internamente, entre los empleados y la plantilla, sí que puedo afirmar que es la iniciativa con mayor reconocimiento y mayor identificación.

Para nosotros también es un ejemplo de cómo este tipo de iniciativas, que desde el punto social creo que son una serie de compromisos que tienen que tener las compañías, poseen una interacción y relación con el negocio muy clara. Nosotros, a través de nuestra compañía de Vida, Pelayo Vida, a raíz de esta iniciativa, fuimos construyendo una oferta de Producto Mujer, muy personalizado y adaptado a las necesidades de las mujeres y, en particular, a las posibles situaciones que pueden sobrevenir de un tema de cáncer. Se trata de tener la referencia de estas mujeres, que son heroínas y que refuerzan mucho a otras mujeres, incluso a hombres, que estén pasando por una situación parecida. Además, desde la parte del negocio, como compañía aseguradora, trabajamos también en adaptar soluciones que sean adecuadas para las necesidades de personas en esta situación.

«Al final son cinco mujeres que han demostrado una capacidad de resistencia, de superación, y no por superar un cáncer, sino por hacerlo de manera que están en condiciones de afrontar un reto muy exigente».

En el Consejo de Administración de Grupo Pelayo hay un porcentaje de mujeres mayor que de hombres. ¿Qué significado tiene para la compañía la igualdad de género, y cuál es su visión acerca del posicionamiento de la mujer dentro de este sector?

En Pelayo, todos los temas que tienen que ver con la diversidad son absolutamente fundamentales; en particular, dentro de la diversidad, los temas que tienen que ver con la mujer. Nuestro Consejo de Administración no es paritario, sino que es mayoritario de mujeres; y nuestro Comité de Dirección es paritario. Lo que destacaría, más allá de la situación que tenemos, son los perfiles y los méritos de cada una de las mujeres que están en ese Consejo de Administración y en ese Comité de Dirección. Cada una de ellas son profesionales absolutamente punteras.

Esa es una de las claves: hay que seguir construyendo las condiciones adecuadas para que las mujeres sigan accediendo a puestos de responsabilidad, pero que accedan a ellos por sus propios méritos, y no exclusivamente por un tema de cuota. Es verdad que para seguir avanzando tenemos que establecer temas que favorezcan la presencia de la mujer, pero lo que hay que hacer es seguir trabajando desde la base para que las mujeres, trabajando y cuidando su carrera profesional, estén en condiciones de acceder a esos puestos.

Para Pelayo es algo totalmente fundamental. El mercado del talento es enormemente competitivo y, además de tener un interés altísimo en cuidar la diversidad de la compañía, lo que no podemos en ningún caso es renunciar al 50% del talento que existe en el mercado y en la sociedad. Aún así, nos queda mucho camino por recorrer, en el resto del equipo de dirección, en los mandos intermedios, todavía tenemos que seguir avanzando para alcanzar esa paridad.

Recientemente, hemos tenido un Consejo de la Red EWI, de carácter sectorial y que tiene por objetivo, precisamente, seguir avanzando en estos temas de paridad en la presencia de la mujer en el sector asegurador, en los puestos de dirección y en los propios Consejos. Nuestra posición relativa es positiva, mejor que la media, pero sabemos que queda mucho por hacer. Lo que tratamos es, desde el punto de vista de la diversidad, que todos nuestros procesos y nuestras operativas estén bien enfocados para permitir que ese talento que existe en las mujeres se siga potenciando.

«Hay que seguir construyendo las condiciones adecuadas para que las mujeres sigan accediendo a puestos de responsabilidad, pero que accedan a ellos por sus propios méritos, y no exclusivamente por un tema de cuota».

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