Javier Sáez (MST Holding): «Muchas de las transformaciones que realmente generan valor requieren tiempo, visión y consistencia»

‘Muy Segura’ entrevista a Javier Sáez, Director of Business Banking Innovation (BBI) en MST Holding

¿Cómo inició su andadura profesional?

Inicié mi trayectoria profesional directamente en el sector financiero y, curiosamente, lo hice en una compañía de carácter asegurador, en un entorno ya muy orientado al cliente y a la generación de negocio. Desde muy pronto entendí que el mundo comercial no consistía únicamente en vender, sino en saber escuchar, interpretar y aportar criterio en escenarios donde los resultados importan de verdad. Aquellas primeras etapas fueron, sin duda, mi gran escuela de ventas y de finanzas aplicadas, mucho más allá de la teoría universitaria.

Fue un comienzo decisivo porque me permitió construir una base muy sólida desde la realidad del terreno: aprender a gestionar carteras, entender el negocio desde dentro, convivir con la exigencia del día a día y tomar decisiones en contextos donde el impacto es inmediato. Cuando uno se forma así, desde la cercanía con la operación y con el cliente, desarrolla una forma de entender el negocio que le acompaña toda la vida.

Con el paso del tiempo, esa experiencia evolucionó hacia posiciones de mayor responsabilidad. Empecé dirigiendo equipos pequeños y posteriormente unidades de negocio de mayor dimensión, participando finalmente en la definición estratégica y en procesos de expansión geográfica dentro las entidades financieras.

Mirando atrás, me siento afortunado. Mi recorrido me ha permitido adquirir una visión completa del sector financiero: comprender cómo funciona, pero también cómo cambia. Y precisamente esa evolución es la que ha ido marcando mi trayectoria hacia entornos de transformación, donde el reto ya no es solo gestionar bien lo existente, sino contribuir a construir modelos más eficientes, más sostenibles y mejor preparados para el futuro.

¿Qué momentos más difíciles atravesó durante sus inicios laborales y cuáles fueron los más reconfortantes?

Uno de los mayores desafíos de mis inicios fue asumir responsabilidad a una edad temprana donde la falta de conocimiento y experiencia real eran notorias.  Salir de tu entorno personal, empezar a desarrollarte en un sector tan exigente como el financiero y hacerlo, además, en diferentes ciudades, con realidades y culturas de negocio distintas, te obliga a madurar con rapidez. Requiere adaptación, sacrificio y una elevada exigencia personal, especialmente cuando el margen de error es reducido y la presión por resultados es constante cada año.

Con el tiempo comprendí que precisamente ahí residía gran parte del aprendizaje. Cada cambio de entorno, cada nueva forma de entender el negocio y cada situación que exigía adaptación fue ampliando mi perspectiva y dándome una visión más completa del mercado. Muchas veces, lo que en el momento se vive como presión o incertidumbre, con los años se interpreta como una oportunidad de crecimiento.

La banca tiene además una característica muy particular: no existe una línea de meta definitiva. Es una carrera de fondo, casi un maratón continuo, en el que cuando alcanzas un objetivo ya estás preparando el siguiente. Eso te enseña resiliencia, disciplina y una forma muy concreta de convivir con la exigencia sin perder el foco en el largo plazo.

También he vivido momentos complejos del sector, como procesos de integración, cambios estructurales o etapas de incertidumbre donde la toma de decisiones se vuelve especialmente exigente. En esos contextos, uno aprende a distinguir lo importante de lo urgente y a mantener la serenidad cuando el entorno no la facilita.

Y si hablo de lo más reconfortante, diría que es comprobar el impacto real de los proyectos y el tiempo invertido: ver cómo evolucionan los equipos, cómo se consolidan los proyectos y cómo contribuyes al crecimiento y mejora de una organización genera una satisfacción profunda. Es una combinación de responsabilidad, propósito y energía que, con el tiempo, se convierte en una forma de entender la profesión.

¿Qué hitos identifica a lo largo de su recorrido profesional?

A lo largo de mi trayectoria destacaría tres grandes hitos que, de alguna manera, han ido marcando mi evolución profesional.

El primero ha sido la capacidad de construir y desarrollar negocio desde fases iniciales, el disponer la oportunidad de gestionar carteras de volumen dentro de entidades financieras de primer nivel, en diferentes verticales de negocio y aprender el mismo desde estas perspectivas. Esa etapa me permitió consolidar un conocimiento profundo del entorno, del cliente y del sistema bancario en diferentes lugares de España donde tuve oportunidad de residir. Fue una etapa exigente, pero profundamente formativa.

El segundo hito fue mi evolución hacia posiciones de dirección, con responsabilidad directa sobre resultados y equipos. Fue la llamada época de aprendizaje en “management”. Fue aquí especialmente en momentos complejos del sector donde entendí que la dirección no se sostiene únicamente sobre el conocimiento técnico, sino sobre el criterio, la visión y la capacidad de comprender el componente humano de las organizaciones. Identificar talento, desarrollarlo y generar equipos cohesionados es, probablemente, una de las partes más exigentes y a la vez más enriquecedoras que he podido desarrollar.

El tercero, más reciente, está vinculado a la transformación tecnológica del sistema financiero. Participar en la redefinición de modelos de negocio en la intersección entre banca, tecnología y lo que demanda el cliente actualmente me ha permitido formar parte de un momento especialmente relevante para el sector. Es una etapa donde el impacto de las decisiones ya no es solo operativo, sino estructural.

Cada uno de estos hitos ha supuesto una evolución en mi forma de entender la responsabilidad, pasando de la ejecución a la construcción de modelos y de la gestión a la transformación bancaria.

¿Cuándo y por qué decide vincularse con MST Holding?

Mi incorporación a MST Holding responde a un momento muy concreto de mi trayectoria profesional, en el que sentía la necesidad de dar un paso más allá. Después de más de dos décadas en el sector financiero, en una posición en la que ya conoces bien el negocio desde dentro, el siguiente nivel no es solo gestionar, sino contribuir a construir y transformar modelos.

La oportunidad surge, además, de esas conexiones profesionales que, sin buscarlas de forma directa, terminan marcando un punto de inflexión. Tras un primer contacto con una de las compañías del holding, tuve la oportunidad de reunirme con la CEO y con el presidente del grupo, y a partir de ahí comenzamos a compartir una visión que rápidamente vimos que tenía recorrido.

Detectamos una oportunidad clara en el mercado: evolucionar el modelo tradicional de BPO, centrado fundamentalmente en la ejecución, hacia un modelo mucho más sofisticado, donde la tecnología, el conocimiento sectorial y la capacidad operativa se integran para aportar valor real a las entidades financieras.

Se trataba, en definitiva, de dar un giro hacia un modelo más innovador, más estratégico y alineado con las nuevas exigencias del sector, donde la eficiencia, la escalabilidad y la capacidad de adaptación son claves.

Para mí, además, tenía un componente personal importante. Supone volver al sector desde una perspectiva distinta, con una visión más amplia y con la posibilidad de aportar desde otro ángulo. De alguna manera, es también una forma de devolver al sistema financiero parte de lo que me ha dado durante todos estos años.

¿Qué funciones clave desarrolla desde su área de responsabilidad?

Como Director de la unidad Business Banking Innovation, mi responsabilidad principal es liderar la transformación del modelo tradicional de servicios hacia soluciones basadas en tecnología, inteligencia artificial y rediseño operativo.

El enfoque no está únicamente en optimizar procesos, sino en replantear cómo se diseñan, cómo se ejecutan y cómo se escalan dentro de las entidades financieras. Trabajamos sobre procesos end to end en todas las verticales bancarias, particulares, empresas, banca personal o banca privada, identificando fricciones que impactan directamente en el coste, el riesgo y la experiencia de cliente.

A partir de ahí, el objetivo es doble. Por un lado, eficientar, automatizar y estandarizar procesos. Por otro, construir modelos operativos más resilientes, escalables, medibles y preparados para entornos de alta exigencia regulatoria y tecnológica.

Estamos impulsando una evolución clara del modelo tradicional de BPO hacia un modelo de BPO financiero avanzado, donde el servicio deja de ser únicamente operativo para convertirse en una pieza estratégica dentro del modelo de negocio de las entidades. En ese enfoque, la automatización, la inteligencia artificial, la profesionalización del componente humano y el desarrollo de soluciones a medida forman parte de nuestro ADN diferencial.

Además, contamos con tecnología propia desarrollada dentro del grupo, específicamente diseñada para banca y seguros. Esto nos permite no depender de terceros, reducir tiempos de implementación, adaptar soluciones con mayor agilidad y mantener el control sobre la evolución de los procesos, algo especialmente relevante en entornos regulados.

En definitiva, nuestra función no es solo transformar procesos, sino ayudar a las entidades a evolucionar su modelo operativo de forma coherente con las nuevas exigencias del mercado, donde la eficiencia, la seguridad y la experiencia del cliente son factores críticos.

¿Cuáles son los objetivos estratégicos que tiene marcados para este año y a medio plazo?

En el corto plazo, el objetivo es consolidar la unidad de innovación financiera, asegurando no solo su posicionamiento en el mercado, sino su capacidad de generar impacto real y cuantificable en las entidades con las que trabajamos.

Esto implica demostrar que la transformación no es un concepto teórico, sino una palanca directa de mejora en eficiencia, control, productividad y experiencia de cliente. Es decir, que cada iniciativa tenga una traducción clara en resultados tangibles.

A medio plazo, la ambición es más estructural. Buscamos posicionar a MST Holding como uno de los referentes en la evolución del modelo operativo financiero, especialmente en la intersección entre tecnología, procesos y servicios.

No se trata únicamente de crecer en volumen, sino de construir una propuesta de valor diferencial, donde la combinación de tecnología propia, conocimiento sectorial y capacidad operativa genere una ventaja competitiva sostenible.

Además, existe un objetivo claro de posicionamiento estratégico: convertirnos en un partner de referencia para el sector financiero, capaz de acompañar a las entidades en sus procesos de transformación, no solo desde la ejecución, sino también desde el diseño del modelo.

Porque, en el contexto actual, la diferencia no está en quién hace más, sino en quién es capaz de ejecutar mejor, con mayor criterio y con una visión de largo plazo.

¿Qué cambios clave percibe en el entorno actual y qué retos tenemos por delante?

Desde mi punto de vista, el sector financiero no está viviendo una transformación más, sino un auténtico cambio de régimen.

Durante años, la banca compitió fundamentalmente en balance, red comercial y precio. Hoy, sin embargo, la ventaja competitiva se está desplazando hacia elementos mucho más estructurales, como la arquitectura tecnológica, la calidad del dato, la velocidad operativa, la resiliencia digital y la capacidad de integrar inteligencia artificial con control.

La banca sigue siendo un negocio de confianza, capital y regulación, pero el verdadero diferencial ya no está únicamente en la relación con el cliente, sino en cómo se diseña, se ejecuta y se adapta el modelo operativo a cada uno de los segmentos y a un cliente cada vez más exigente, más informado y con expectativas completamente distintas y generalmente si me permites la expresión “a golpe de click”.

Existe además una paradoja interesante. Muchas entidades afrontan esta transición desde una posición financiera más sólida que en el pasado, lo que les permite invertir. Sin embargo, esa fortaleza no garantiza una ventaja sostenible si no se acompaña de una transformación profunda del modelo donde el legacy que mantienen de paso a una estructura adaptada a la demanda actual.

La clave no está en quién digitaliza mejor la capa visible, sino en quién consigue industrializar y adaptar de verdad el proceso completo. La transformación real se está produciendo en el middle y back office, donde se define el coste, el riesgo, la escalabilidad y, en última instancia, la experiencia del cliente que se vera enriquecida con todo ello.

A esto se suman cambios estructurales como por ejemplo los pagos instantáneos, el open finance o la creciente importancia de la resiliencia operativa, que están redefiniendo completamente el sector.

Además, el entorno competitivo se ha ampliado de forma significativa. La banca ya no compite solo con otros bancos, sino con fintechs, big tech y nuevos actores que operan con modelos mucho más ágiles.

En éste escenario, el éxito dependerá del criterio estratégico: qué mantener, qué externalizar y qué convertir en plataforma.

¿Cómo está afectando la tecnología al mercado financiero?

La tecnología ha pasado de ser un elemento de soporte a convertirse en el núcleo del modelo de negocio. No estamos ante una digitalización superficial, sino ante una redefinición completa de cómo operan las entidades financieras.

Los procesos sobre los que se sustenta el negocio bancario más tradicional requieren de eficiencia, automatización, control y rapidez. Sin embargo, el valor no está en la tecnología en sí, sino en cómo se integra en dichos procesos.

La inteligencia artificial, por ejemplo, no genera ventaja por sí sola: la genera cuando se aplica con criterio, sobre procesos concretos, con datos de calidad, bajo marcos de gobierno claros y con una medición real del impacto. La IA aislada genera demostraciones. La IA integrada genera productividad, control y ventaja competitiva.

Por eso, el reto no es únicamente tecnológico, sino estratégico: cómo convertir la tecnología en eficiencia real, en mejora operativa y en capacidad de escalar con control y consistencia.

¿Por qué decidió iniciarse en el deporte y qué le aporta?

El deporte ha sido siempre una parte esencial de mi vida, no solo como actividad física, sino como una forma de entender quién eres cuando aparecen las excusas y solo queda la verdad del esfuerzo y la constancia. Se puede decir que se trata de una filosofía de vida.

La verdad es que comencé muy joven con el baloncesto, donde aprendí algo que nunca he olvidado: el valor del equipo, la convivencia con compañeros distintos, la disciplina compartida y ese compromiso que te obliga a pensar más allá de ti mismo. Con el paso del tiempo, y también influido por mi entorno familiar y por las personas con las que he coincidido en diferentes etapas, fui evolucionando hacia disciplinas de resistencia como el maratón, el triatlón y, finalmente, el Ironman como mayor exponente de esfuerzo pero también soy un fanatico de todo lo relacionado con la naturaleza: montaña, BTT etc..

Con las pruebas de resistencia el nivel de exigencia cambia completamente. Ya no se trata solo del físico, sino de la cabeza, de cómo gestionas el cansancio, de cómo dialogas contigo mismo cuando todo pesa y de cómo eres capaz de sostener el esfuerzo en momentos donde no hay estímulos externos que te empujen.

Este tránsito a esta manera de vivir la vida ha sido profundamente enriquecedor. Las disciplinas de resistencia te enseñan que casi nada valioso llega rápido, que los resultados no son inmediatos, son la consecuencia de una preparación constante, de la suma de pequeños actos de disciplina y de la capacidad de seguir adelante incluso cuando no ves con claridad la meta.

El deporte me aporta equilibrio en entornos profesionales exigentes, foco en la toma de decisiones y una mentalidad orientada al largo plazo. Pero, sobre todo, me aporta introspección. Son momentos en los que puedes parar, ordenar ideas, escucharte y entender mejor qué está ocurriendo en tu vida y en tu entorno.

En un contexto donde todo va muy rápido, esa capacidad de parar para pensar se convierte en una ventaja competitiva personal. Y, en mi caso, también en una forma de vida que intento trasladar cada semana a través de la reflexión y la escritura.

¿Qué paralelismos encuentra entre deporte y vida profesional?

El paralelismo entre deporte y vida profesional es, desde mi punto de vista, absoluto.

En ambos casos, la diferencia no la marca un momento puntual de talento, sino la consistencia, la disciplina y la capacidad de sostener el esfuerzo en el tiempo.

El deporte te enseña que los resultados no son fruto de una acción aislada, sino de un proceso bien trabajado, de preparación, de método y de compromiso continuo. Y eso es exactamente lo que ocurre en la empresa. Los grandes resultados no se construyen en un día brillante, sino en muchos días bien gestionados que, sumados, generan impacto.

Además, hay aprendizajes que son completamente trasladables: la gestión de la presión, la convivencia con la incertidumbre, la capacidad de superar momentos complejos y la comprensión de que incluso los retrocesos forman parte del camino.

Uno de los aprendizajes más relevantes es la gestión del ritmo. No gana quien empieza más rápido, sino quien sabe dosificar el esfuerzo, mantener la constancia y llegar con energía a los momentos decisivos.

Ese concepto, llevado al ámbito empresarial, marca la diferencia entre proyectos que generan impacto puntual y organizaciones que son capaces de sostener resultados en el tiempo.

En ambos entornos, resistir con sentido, mantener la claridad y sostener la disciplina cuando aparece la dificultad es, en sí mismo, una forma de interpretar la vida.

¿Cuál es su visión acerca de la igualdad de género y del sector asegurador?

Mi visión parte de una idea clara: el cambio en materia de igualdad ya no es aspiracional, es estructural, pero todavía no está completamente consolidado.

Durante años, la presencia de la mujer en banca y seguros ha sido sólida, incluso mayoritaria en muchos niveles operativos. Sin embargo, el verdadero punto de inflexión no está únicamente en la presencia, sino en el poder de decisión.

Y ahí es donde el sector todavía tiene recorrido. No por falta de talento, que es evidente, sino por inercias históricas que han dificultado el acceso a posiciones con impacto directo en estrategia, resultados y asignación de capital.

Lo relevante es que esto está cambiando, y no solo por una cuestión social, sino porque el propio negocio lo exige.

Hoy tanto la banca como el seguro operan en entornos de alta complejidad, donde la combinación de visión, capacidad analítica, gestión del riesgo y comprensión del cliente resulta crítica. Y en ese contexto, el liderazgo diverso no es una opción, es una ventaja competitiva.

En el ámbito asegurador, además, estamos viendo una transformación especialmente interesante. El seguro está dejando de ser un producto reactivo para convertirse en un modelo más predictivo, integrado y centrado en el cliente.

Ya no se trata solo de cubrir un riesgo cuando ocurre, sino de anticiparlo, acompañarlo y, en muchos casos, evitarlo. Esto requiere una comprensión mucho más profunda del cliente y una capacidad de integración con otros servicios financieros que está redefiniendo el sector.

Además, el seguro se ha consolidado como una de las principales palancas de rentabilidad dentro del sistema financiero, con ingresos más estables y una elevada capacidad de fidelización.

Por todo ello, creo que el futuro del sector pasa por modelos más integrados, más tecnológicos y más centrados en el cliente, donde el liderazgo que combine visión, capacidad de ejecución y sensibilidad en la gestión de equipos será clave. Y en ese escenario, el papel de la mujer no solo será relevante, será protagonista.

¿Desea añadir alguna reflexión adicional?

Si, quizás resaltar el hecho de que nos encontramos en un momento en el que el liderazgo, personal y profesional exige algo más que experiencia acumulada.

Exige capacidad de interpretar el cambio social y profesional que estamos inmersos, de tomar decisiones en entornos de incertidumbre y alta exigencia y a saber ejecutar con coherencia decisiones complejas incluso cuando los resultados no vayan a ser inmediatos.

Vivimos en una era de inmediatez, de resultados rápidos y de presión constante, pero muchas de las transformaciones que realmente generan valor requieren tiempo, visión y consistencia.

Requieren la capacidad de sostener procesos, de alinear equipos y de mantener el foco incluso cuando el entorno invita a lo contrario.

Al final, igual que ocurre en el deporte, no se trata solo de alcanzar una meta puntual, sino de construir la capacidad de sostener el rendimiento en el tiempo. Porque los resultados pueden ser circunstanciales, pero la capacidad de sostenerlos es lo que realmente define a una organización.

Si tuviera que resumirlo en una idea con un símil de maratoniano diría que:
“la verdadera ventaja competitiva no está en correr más rápido, sino en saber hacia dónde correr y tener la consistencia para sostenerlo».

¿Cómo entiende el liderazgo en entornos de transformación?

El liderazgo en entornos de transformación exige coherencia, visión y, sobre todo, la capacidad de saber sostener el cambio con foco y tenacidad.

Transformar una organización no consiste únicamente en definir una estrategia o lanzar una iniciativa. El verdadero reto está en mantener el rumbo cuando los resultados no son inmediatos, cuando el entorno presiona y cuando la velocidad del contexto exige respuestas rápidas.

Hoy vivimos en una realidad marcada por el corto plazo, pero muchas de las transformaciones necesarias requieren tiempo, adaptación y aprendizaje continuo.

Por eso, dirigir hoy en día implica combinar exigencia con visión, y ejecución, con paciencia estratégica. No basta con movilizar, hay que dar sentido. No basta con exigir resultados, hay que construir las condiciones para que esos resultados sean sostenibles y reales.

Para mí, dirigir es generar contexto real no teorico, alinear equipos, aportar claridad en la dirección y construir confianza duradera para la consecución de un resultado definido porque cuando una organización atraviesa procesos de cambio, la confianza, deja de ser un concepto abstracto y se convierte en el verdadero motor que permite avanzar y llegar a esas “líneas de meta”.

¿Qué define a una organización preparada para el futuro?

Una organización preparada para el futuro no es la que más tecnología incorpora, sino la que mejor entiende cómo combinar visión estratégica, ejecución y capacidad real de adaptación a un entorno de cambio constantes.

Hoy estamos en un punto en el que los modelos empresariales, especialmente en el sector financiero y asegurador, están evolucionando desde estructuras basadas en productos hacia estructuras basadas en capacidades. Esto implica que la ventaja competitiva ya no reside únicamente en lo que haces, sino en cómo lo haces y en la consistencia con la que eres capaz de sostenerlo. Desde mi punto de vista, hay varios ejes que definen a estas organizaciones:

El primero es el dato: su calidad, su gobernanza y la capacidad de convertirlo en decisiones inteligentes.

El segundo es el modelo operativo: más industrializado, automatizado y trazable. La eficiencia ya no es una opción, es una condición para competir.

El tercero es la integración de la tecnología con control. La inteligencia artificial o el cloud solo generan valor cuando están integrados en procesos reales, con gobierno y medición de impacto.

El cuarto es la resiliencia: la capacidad de operar sin fricciones y gestionar riesgos en entornos altamente tecnológicos.

El quinto es la adaptabilidad organizativa: estructuras más ágiles, menos jerárquicas y capaces de responder al cambio sin fricciones internas.

Y, por último, la cultura. Las organizaciones que evolucionan son aquellas que integran la mejora continua en su ADN.

En definitiva, las organizaciones que liderarán serán aquellas capaces de combinar dato, ejecución, control y visión con coherencia.

¿Qué papel juega su newsletter en su desarrollo profesional?

La newsletter nace de una inquietud muy personal: la necesidad de parar, reflexionar y dar sentido a las experiencias que uno va acumulando con el tiempo.

Siempre me ha gustado escribir sobre vivencias, aprendizajes y momentos que, de una forma u otra, terminan modelando tu forma de pensar y de actuar. La vida muchas veces no nos da la oportunidad de parar a recordar lo que hemos vivido, y la escritura se convierte en una herramienta muy potente para hacerlo.

Escribir me permite ordenar ideas, recuperar momentos que han sido importantes y entender por qué determinadas experiencias te hacen ser más cauto, más consciente o más experimentado en la toma de decisiones.

Con el tiempo, lo que empezó como algo personal ha ido adquiriendo una dimensión diferente. El hecho de que otras personas se sientan identificadas, que encuentren valor en esas reflexiones y que las apliquen a su propio contexto, convierte la newsletter en algo mucho más enriquecedor.

Se termina generando una comunidad, una forma de entender las cosas, una mentalidad compartida que yo identifico mucho con el concepto “Ironman”, donde cada persona adapta esos aprendizajes a su propia realidad, ya sea profesional, personal o deportiva.

Y eso es probablemente lo más valioso: saber que lo que compartes puede ayudar, acompañar o aportar claridad a otros en sus propios procesos.

Al final si lo piensas…más allá de la estrategia, la tecnología o la dirección profesional, el crecimiento (personal o profesional) en cualquier contexto siempre tiene una base profundamente humana y justo ésto es lo que trato de plasmar en los escritos: humanidad, aprendizajes, miedos, dudas, alegrías…y esto no te lo da la IA.