Peña Solano (Cellnex Telecom): «La gran asignatura pendiente es el trabajo en equipo. Ser eficaces de modo que sea un medio para el desarrollo de todos de modo grupal»

‘Muy Segura’ desarrolla esta sección en colaboración con EJE&CON, Asociación Española de Ejecutivas y Consejeras. El objetivo es visibilizar, a través de una entrevista mensual, el talento de las profesionales que la integran.

La Asociación Española de Ejecutiv@s y Consejer@s se fundó en 2015 con la misión de promover la presencia de las mujeres en puestos de Alta Dirección y Consejos de Administración. Desde entonces, trabaja para ser agente impulsor de cambio, generando una conciencia social que prime las capacidades y habilidades. Entre los proyectos más relevantes de la asociación destacan los Premios EJE&CON -que distinguen a grandes empresas, pymes y medios de comunicación por su trabajo para impulsar el talento sin género- y el Código EJE&CON de Buenas Prácticas para la Gestión del Talento y la Mejora de la Competitividad de la Empresa.

Continuamos este mes de octubre con una entrevista realizada a Peña Solano Ubiergo, Country Head of Operational Management, Cellnex Telecom. Tesorera de Eje&Con y Vocal del Comité de Buen Gobierno.

¿Cómo fueron los inicios de su andadura profesional? ¿Qué mejores recuerdos, así como momentos más complicados, tiene de aquella etapa?

Empecé como auditora financiera, con muchas ganas de aprender y disfrutar, siempre he sido muy inquieta y supuso un gran comienzo. Tuve la suerte de conocer muchos sectores y organizaciones diferentes, coincidí con grandes profesionales (algunos de los cuales son todavía amigos) y se configuró el aprendizaje de cómo perfilarme como profesional. Cuando eres joven e inexperta, te moldeas y evolucionas en función de con quién colaboras, y siempre agradeceré el haber empezado en un sector en el que había proyección, se competía por la promoción y compartías conocimiento y colaborabas en proyectos; eso te marca para el resto de tu vida profesional. El enfoque a cliente y el trabajo en equipo eran clave en una empresa auditora y el estar rodeada de gente mejor que tú siempre me ha parecido el mejor entorno profesional.

Guardo muy gratos recuerdos, hubo trabajo duro y creo que todos disfrutamos y mucho de aquella época. De hecho, seguimos comiendo ineludiblemente una vez al año en Barcelona, los cuatro compañeros de promoción, y siempre acabo con la dulce sensación de que no haya pasado el tiempo.

Al cabo de unos años, un cliente me solicitó que me incorporara con ellos para un proyecto interno, me atrajo el hecho de ver las cosas desde el otro lado de la realidad. Cambié a un sector industrial duro y coyunturalmente eran años complicados: deudas con tipos de interés elevados, la fluctuación del dólar nos condicionaba el coste de fabricación, empezaba el efecto 2000 con toda la preparación respecto a los posibles impactos informáticos y al año  siguiente llegaría el euro marcando el mayor cambio de moneda de la historia.

En esa época aprendí de una forma menos dulce que la anterior. Lideraba un equipo de una edad media muy superior a la mía, con un background muy diferente, algo estancado y que había pasado por muchas vivencias poco agradables por lo que ya estaba con pocas ganas de crecer y mirar hacia el futuro. El sector estaba integrándose verticalmente y durante tres años vivimos unas cinco due diligences (como empresa adquirida). Comencé una ardua andadura, afrontando una serie de retos que supusieron conocer la soledad profesional, a veces con golpes duros.

Considero el tener que despedir a compañeros una de las peores experiencias, en ese momento sientes lo que supone para esas personas el romper una relación laboral con alto impacto emocional, ante lo que siempre procuré que fuera lo menos doloroso. Y no solo por las personas que salen sino también por las que se quedan, imagínate el clima laboral que se genera con el temor y la incertidumbre en el resto de los equipos. Fue tremendamente intenso y complicado. Con el agravante que era la única mujer en el equipo de management, algo que ha marcado mi carrera desde entonces.  

«Empecé como auditora financiera, con muchas ganas de aprender y disfrutar, siempre he sido muy inquieta y supuso un gran comienzo».

Si pudiera destacar hitos profesionales para usted, alcanzados hasta el momento durante su trayectoria, ¿cuáles mencionaría y por qué?

Me vienen algunos a la cabeza, y todos bailan alrededor de personas. Siempre son las que te dejan el recuerdo y las que logran que persigas y luches.

He tomado decisiones por motivos familiares con repercusión en mi profesión y he recibido golpes que no me esperaba y que han supuesto que me tuviera que reinventar.

Ante cualquier giro inesperado de la vida, frente a la adversidad, siempre me planteo cómo ver una oportunidad ante el imprevisto. Ver el lado positivo de las cosas, con optimismo realista, viendo las cosas con esperanza en el futuro.

He procurado aprovechar las oportunidades sin pararme en el no sé, sino en el ya aprenderé si se presenta la oportunidad. Tener ambición de modo sano, estableciendo metas positivas, aprendiendo y llegando a más de modo global como persona, me parece una gran virtud, siempre que sea de modo centrado en la ética y en la responsabilidad social. El mundo es un bosque de retos, como mujer pienso que puedo llegar a más, un poco de ambición siempre cabe y me ha permitido desarrollar y entrenar otras habilidades importantes. Nunca me he quedado con miras cortas y he procurado explotar otros campos.

Lo que más me reconforta es, sobre todo, que esas situaciones me han permitido poder alcanzar la misión de retar a otras personas con las que he podido colaborar de modo que pudieran desarrollar los talentos que tienen, creando impacto duradero y positivo en la sociedad.

«He tomado decisiones por motivos familiares con repercusión en mi profesión y he recibido golpes que no me esperaba y que han supuesto que me tuviera que reinventar».

Actualmente está implicada en el tema de la Seguridad y Salud Laboral, entre otros asuntos, ¿cómo ve la evolución de dichos aspectos?

Como actores clave de la economía, sabes que la responsabilidad social de las compañías consiste en llevar a cabo una buena gestión empresarial y, principalmente, garantizar la seguridad y la organización adecuada de todos los empleados.

El golpe que ha supuesto la pandemia ha recordado que en el centro de las organizaciones estamos las personas, y desde el principio, el garantizar el bienestar de los empleados debe ser una prioridad del manager. Por supuesto que se deben cumplir las obligaciones que supone la normativa en materia de prevención de riesgos y ello incluye el velar por el bienestar físico y mental de los empleados. Pero, adicionalmente, los managers tenemos que centrarnos en implantar políticas de diversidad e inclusión que garanticen la integridad de todos los trabajadores y que por ello las empresas sean el lugar de inclusión donde cualquier persona pueda desarrollarse con la garantía de la máxima seguridad.

Leía a Yuval Harari, pensador israelí, que decía que a pesar de los enormes avances científicos y técnicos que estamos viviendo, el mundo es mucho más frágil que en tiempos anteriores. Añadía que es precisamente porque tenemos unos sistemas de salud tan buenos y unos conocimientos tan avanzados, que hemos creado un mundo en el que ya no hay lugar para las epidemias. Tenemos todo lo necesario para contener una epidemia y vencerla: antibióticos, higiene, mejor atención médica y por supuesto, la vacuna.

Te lo comento, porque creo que, gracias a esta pandemia, todo el planeta ha comenzado a darse cuenta de lo importante que es la salud, y espero redunde con un cambio radical en la forma de trabajo.

Personalmente, espero que ello suponga que las estructuras organizativas refuercen la función de la prevención de riesgos laborales así como todas las medidas relacionadas con el bienestar de los empleados, con una visión y una estrategia integrales,  y colaborando en la gestión de crisis cuando sea necesario. Pienso, que la cultura, la innovación y la tecnología jugarán un papel clave para hacerlo realidad.

Adicionalmente, quiero pensar que ahora es la humanidad en su conjunto la que tiene la oportunidad de reflexionar sobre:

  • cómo hemos vivido durante las últimas décadas
  • qué cosas probablemente deberíamos cambiar cuando la crisis haya pasado
  • siendo conscientes de que las decisiones que se están tomando ahora tienen consecuencias en el largo plazo y que algunas de ellas ya no se revertirán.

Como sociedad, tenemos desafíos económicos que afrontar España y el mundo, y creo firmemente que las fórmulas para reengancharse han de dirigirse hacia un modelo que priorice el bienestar. Esperemos que el mundo pueda ir recuperando una cierta normalidad desde el punto de vista de la vida social y laboral.

Deseo que sea el inicio de la sociedad del cuidado en todos los ámbitos y por supuesto en el de la seguridad laboral.

«El golpe que ha supuesto la pandemia ha recordado que en el centro de las organizaciones estamos las personas, y desde el principio, el garantizar el bienestar de los empleados debe ser una prioridad del manager».

En cuanto a la sostenibilidad: ¿cuáles son los pilares en los que debe basarse hoy en día un negocio sostenible? ¿Cuál debe ser la apuesta de las compañías españolas en esta materia y qué pasos considera que están dando para lograr los objetivos precisos en la materia?

La sostenibilidad supone reparto. Que todo lo que gestiono suponga un retorno. Un gran reto.

La clave es ver el cómo impactamos en ESG (Medioambiente, Responsabilidad Social y Gobernanza), ejes de la RSC, tener el compromiso de considerar tus impactos, porque puedes ser oxigenante o intoxicante; y eso tiene que ver con el liderazgo. Importa el cómo dirigimos las empresas sin actuar en parcelas estancas. Y no solo contemplo la ecología externa (el conocido greewashing) sino también la interna, que supone el cuidando de la gente.

No podemos contemplar la ESG como algo separado de la gestión del día a día. En este sentido, como estrategia, analizas, mides y gestionas los impactos que como compañía generas en la sociedad y en tu entono. Tarea que considero transversal, para que pueda consolidarse de modo robusto y coherente.

«La clave es ver el cómo impactamos en ESG (Medioambiente, Responsabilidad Social y Gobernanza), ejes de la RSC, tener el compromiso de considerar tus impactos, porque puedes ser oxigenante o intoxicante; y eso tiene que ver con el liderazgo».

¿Cuándo y por qué surge su vínculo con Eje&Con? ¿Cuáles considera que son los alicientes de pertenecer a la Asociación?

Siempre me ha interesado el hacer visibles a las invisibles. Desde hace un tiempo mi carrera profesional ha sido en el sector de las telecomunicaciones y es un entorno hasta ahora bastante masculino.

En EJE&CON, Asociación Española de Ejecutiv@s y Consejer@s, somos más de mil mujeres y hombres que apostamos juntos por el talento sin género, promocionando la presencia femenina en los puestos de Alta Dirección y Consejos de Administración.

Está demostrado que a mayor diversidad, mayor competitividad empresarial y en base a esta premisa es como nació el Código EJE&CON de Buenas Prácticas para la Gestión del Talento y la Mejora de la Competitividad de la Empresa, para facilitar a las organizaciones la adopción de medidas concretas que les permitan mejorar su competitividad y para facilitar el acceso de la mujer a puestos de Alta Dirección y Consejos de Administración. El Código cuenta actualmente con más de 140 empresas adheridas.

Hace unos años me incorporé en la Asociación y ahora formo parte de la Junta Directiva que asume la plena dirección de la Asociación en la consecución de sus fines.

El siglo XXI presenta desafíos tanto para hombres como para mujeres, y considero que el camino será la revolución en que ambos, liberados de los errores, no nos busquemos como opuestos y de este modo nos realizaremos como personas. Como decía Rilke, creo en un feminismo en el que mujer y hombre van de la mano aportando talento. Y creo en que esa complementariedad es sinérgica. Tenemos el reto de que los hombres aprendan el valor de la sociedad del cuidado, que produce satisfacción y es gratificante. Pueden y nos seguirán. Con una postura sinérgica y no antagonista, como compañeros de camino pero que entiendan que tenemos mucho que aportar. Llegar a una mirada integradora sin pisar a nadie. Solas no podemos, hay que ir de la mano.

«Está demostrado que a mayor diversidad, mayor competitividad empresarial y en base a esta premisa es como nació el Código EJE&CON de Buenas Prácticas para la Gestión del Talento y la Mejora de la Competitividad de la Empresa».

Continuando con la Mujer: ¿cómo define el momento que atraviesa en la actualidad la mujer profesional en nuestro país? ¿De qué manera considera que ha influido la actual crisis del coronavirus a la hora de intentar alcanzar algunos logros en materia de igualdad de género?

Durante la pandemia, promovido por el Comité de Buen Gobierno Corporativo de EJE&CON del que soy vocal, elaboramos un informe conjuntamente con la Red Mujeres Alta Dirección de Chile (REDMAD) con título “Flexibilidad laboral y género”. Del mismo se desprendía que el confinamiento supuso, tanto para empresas como para las mujeres directivas de ambos países, la adaptación a una realidad completamente nueva en un corto espacio de tiempo.

Ha constituido un proceso de aprendizaje durante el cual se hizo patente la necesidad de organizar la jornada laboral de una manera racional en la que la corresponsabilidad en el hogar aumentó y las empresas tuvieron que establecer planes de soporte a los trabajadores.

Si bien es verdad que, en general, se han producido avances sustanciales en la implantación de medidas que aporten flexibilidad, y que la rápida adopción del teletrabajo durante la crisis creada por la COVID19 ha exigido modificar muchas dinámicas de trabajo, la flexibilidad en los horarios de trabajo no es todavía una práctica habitual, especialmente en algunos sectores y tipología de empresas.

Como aspectos positivos destacaron el ahorro del tiempo en traslados, la mejora de la planificación familiar y la conciliación de la vida laboral y la personal; y como negativos, el exceso de trabajo, la escasez de contacto social y la sensación general de estrés.

Eso sí, ha supuesto un cambio de paradigma que acaba con la idea largamente aceptada de que la productividad necesita presencialidad y ello va a implicar necesariamente repensar la manera cómo se organiza el trabajo.

Por ello, el teletrabajo, puro o mixto, es un reto para las directivas, también para las empresas, fortaleciendo a las familias y propiciando una mayor facilidad para integrar vida laboral y familiar.

«Si bien es verdad que, en general, se han producido avances sustanciales en la implantación de medidas que aporten flexibilidad, y que la rápida adopción del teletrabajo durante la crisis creada por la COVID19 ha exigido modificar muchas dinámicas de trabajo, la flexibilidad en los horarios de trabajo no es todavía una práctica habitual, especialmente en algunos sectores y tipología de empresas».

 ¿Desea lanzar un mensaje a la mujer profesional, que constituye una parte muy destacada de la audiencia de Muy Segura?

Veo actualmente falta de valor en los líderes y falta de confianza en los mercados, y creo que se debe a la falta del motivo trascendente. En esta sociedad confusa y desnortada, necesitamos ejemplaridad. Una gobernanza al fin y al cabo.

Para hacer que una organización sea más competitiva y sostenible se requiere de líderes integrados y que quieran integrar a los demás, saliendo de sus propios intereses, no tener solo al yo en el horizonte vital y pensar en los intereses de los demás, trascender, que lo que hago sea bueno para todas las personas a las que va a impactar mi decisión.

Los managers debemos de ser además líderes, y para eso es necesaria una misión, que sea valiosa, lo que llamamos propósito. Una empresa tiene una misión de generar riqueza y repartirla de modo equitativo generando un impacto positivo ante la sociedad que también hace posible que la empresa funcione (aunque sea de modo externo)  y esta segunda parte es fundamental, ha sido horrible el pretender maximizar beneficios porque parece que no alcances beneficios.

Y no hablo de buenismo, sino que dentro del ser competitiva y con capacidad de anticiparte para que no te echen del mercado, con el añadido de la digitalización que es un acelerador brutal, basarse en:

  • Ver a medio y largo plazo
  • Orientación al cliente: ver qué necesita el prójimo (supone escuchar)
  • Generar capacidad de aprender, es una cuestión de actitud positiva y capacidad de adaptación

En mi opinión, la gran asignatura pendiente es el trabajo en equipo. Ser eficaces de modo que sea un medio para el desarrollo de todos de modo grupal.

Convirtámonos en líderes generadores del sentido, de misión y sin jerarquías, con delegación y confianza, porque es lo que propiciará las empresas sostenibles. Dedicar tiempo a las personas es clave.

«Para hacer que una organización sea más competitiva y sostenible se requiere de líderes integrados y que quieran integrar a los demás, saliendo de sus propios intereses, no tener solo al yo en el horizonte vital y pensar en los intereses de los demás, trascender, que lo que hago sea bueno para todas las personas a las que va a impactar mi decisión».

¿Hay algún comentario que quiera realizar, o reflexión que desee añadir?

Creo que tenemos que madurar como sociedad y tomar la libertad con responsabilidad para poder dejar un buen legado a las generaciones venideras.

Y para ello considero fundamental que entremos en la sociedad del cuidado, es un compromiso de generación en el que menos énfasis estamos poniendo actualmente. Me da la sensación que está de moda el liderazgo y no servir, cuando creo que lo importante es ser útil para los otros. El servicio no es secundario, sino que es la clave del impacto positivo. Las profesiones de servicio, las que son útiles, las que sirven a las personas son las esenciales.

Utilizar el poder para servir y cuidar, para hacer el mundo mejor y más habitable que todos queremos. El cuidado de la casa común.

O te sitúas en la era de la dignidad y de los cuidaos o te vas a la era del descarte. La fragilidad y la vulnerabilidad, tan esparcidas en el mundo, requieren que aprendamos a cuidarnos y contar con esas limitaciones para hacer cosas grandes.

Al final hay que tomar parte en el mundo que vivimos, el desafío real del hoy: en menos de 15 años millones de empleos desaparecerán, ello junto a la inteligencia artificial ¿dónde debemos estar los humanos? La sociedad 4.0 es igualitaria y genera experiencias con factor humano, sin el cuidado no será sostenible. Tenemos que redefinir el trabajo contemplando que contribuya a mejorar el hábitat y que esté lleno sentido. Es una transformación que nos va a tocar liderar.

No quiero perder humanidad y que ello me incapacite para cuidar a quiénes quiero, por lo que la cultura laboral no ha de robar amores ni destruir identidad, seamos auténticas y no perdamos humanidad, no nos incapacitemos para no cuidar a quiénes queremos. Redefinamos un trabajo integrador y que la persona tenga la primacía en todos sus ámbitos.

Demos ese giro y generar un liderazgo comprometido con el valor de la persona. Un nuevo liderazgo innovador, trascendente, inclusivo, integrador, más humano. Busco gente que me ayude a romper e involucrar un nuevo desafío, disponibles para dar lo mejor que tenemos con sostenibilidad y trascendencia. La revolución del servicio.

«Considero fundamental que entremos en la sociedad del cuidado, es un compromiso de generación en el que menos énfasis estamos poniendo actualmente».